lunes, 26 de septiembre de 2016

Excel (lence) Management System?


Hace ya muchos años que el software Excel (rival y sucesor de los Lotus Symphony y Lotus 123) vino a "salvar nuestras vidas profesionales". Tal es la magnitud del tema, que muchas empresas y organizaciones lo acogieron como un verdadero (pseudo) sistema de gestión de la información, que les permitía (y a muchas aún les permite), poder subsistir en el manejo de los datos necesarios para dirigir una compañía.

Por tanto, cabe decir que Excel es una buena herramienta, pero sólo eso, que supuestamente, nos ayuda a ser más rápidos y seguros en la gestión de cierta información. Pero en ningún caso, viene a sustituir la funcionalidad de un ERP, que puede hacer lo que hace Excel, y además conjuntar a los diferentes equipos, departamentos y áreas de las empresas.

Pero, ¿por qué Excel se ha convertido en ese "salvavidas" de muchas organizaciones? Pues porque el ERP de turno (si existe) ha sido implantado desde una visión financiera (casi en exclusiva), impidiendo que otras áreas de la empresa, principalmente, las que se mueven en la cadena de valor básica, hayan quedado huérfanas de datos y del correspondiente procesado que ellas requieren. Ya que ciertamente, es mucho más difícil gestionar áreas operacionales (por su gran diversidad y variedad), que otras áreas, más sometidas a normas y leyes de obligado cumplimiento contable.

Entonces, lo que viene a ocurrir es que como mucha gente ya se ha "buscado la vida" con un Excel (a veces con un conocimiento naif de la herramienta), la empresa ya no se preocupa de profundizar en las necesidades de sus clientes internos, es decir, sus empleados. Y aquí está el lío, que provoca multiplicidad de ineficiencias en las empresas, Aquello que hace que la búsqueda de la Excelencia Operacional, el auténtico "vellocino de oro" de las empresas, se convierta en una burda quimera, dado que se pierde velocidad y calidad (que al final es coste) en la gestión de la imprescindible información, que debe nutrir a todos los procesos de la compañía.

Excel nunca será un sistema de gestión, por mucho que algunos directivos hagan oídos sordos y ojos ciegos a las demandas de sus colaboradores. Excel será una muy buena herramienta, con la debida formación práctica de sus usuarios. Que podrá ayudar, a lo que si que debe considerar la empresa como uno de sus propósitos existenciales: la Excelencia Operacional, para conservar a sus clientes y aumentar la rentabilidad de sus empresas.

Para concluir, construyamos un sistema de gestión operacional excelente, que refleje en su sistema de información, la realidad del "terreno de juego", y que esté al alcance de todos los implicados en el proceso. En los cajones de cada una de las mesas o en las carpetas de los ordenadores personales, un hoja Excel, nos reconfortará en nuestros cálculos más íntimos, pero no ayudará para nada a la acción de compartir la información y, por ende, a la no consecución de la excelencia en las operaciones que nos "dan de comer".





lunes, 19 de septiembre de 2016

¿Cómo defines la Mejora Continua?


Si perteneces al área de operaciones, probablemente habrás oído hablar en muchas ocasiones del Lean Management, o Mejora Continua. Si bien parece que el concepto está, a priori, claro, podemos entender y definir la Mejora Continua de muchas maneras diferentes y todas ellas serán definiciones correctas.

Podemos tratar el concepto de Mejora Continua como un sistema que promueve y fomenta dentro de la organización la práctica continua de mejoras.

Para poder entender y practicar esta definición, es preciso desarrollar continuamente a las personas, entrenarlas y formarlas en conceptos y herramientas, facilitarles espacios físicos y de tiempo dentro de su jornada laboral para que puedan mejorar ciertos aspectos del proceso y premiar las buenas prácticas.

Esta primera definición, podemos entenderla como el ADN o la cultura que la empresa quiere fomentar, y por tanto, ya nos deja entre ver, que el proceso será largo y laborioso porque hay que potenciar fuertemente el concepto de Human Development.

Sería correcto también, hablar de la Mejora Continua, como un sistema que permite eliminar el desperdicio de nuestros procesos, o Muda, desperdicios como:
  • Transporte
  • Inventario
  • Movimientos
  • Esperas
  • Sobreproducción
  • Sobreproceso
  • Errores

No olvidéis como ya hemos comentado en algún otro post, que para lograr identificar actividades que no aportan valor, debemos centrarnos en el concepto Voice of Customer, y plantearnos si el cliente estaría dispuesto a pagar por lo que hacemos. Si la respuesta es que el cliente no lo estara, acabas de identificar Muda.

Por último, y también totalmente aceptada, la Mejora Continua puede entenderse como un sistema de Resolución de Problemas e identificación de causas raíz.

No debemos olvidar, que la Mejora Continua fomenta el análisis continuo y sistematizado de problemas para eliminar las causas raíz que los generan; para tal fin, es primordial haber potenciado el Human Development con el fin de eliminar problemas a todas las escalas de la organización y haber entrenado a todos para identificar Muda en los macro y el los micro procesos.

Estas 3 definiciones, no nos deben obligar a posicionarnos en una definición, sino que deben ayudarnos a entender y explicar mejor el concepto para poder practicarlo a diario.

lunes, 12 de septiembre de 2016

¿Aprender Jugando?


A lo largo de los años hemos tenido la oportunidad de acompañar a un buen número de empresas en su implantación del sistema ‘lean’ en un amplio abanico de sectores, en diferentes países y culturas. La experiencia vivida en estos procesos de cambio nos ha enseñado que los juegos y simulaciones son un buen ejercicio para explicar un conocimiento determinado antes de llevarlo a la practica en el mundo real.

Los juegos pueden ser un arma poderosa cuando se utilizan correctamente. Hemos visto organizaciones que sistemáticamente utilizan el juego en sus formaciones y en el desarrollo de actividades de mejora consiguiendo resultados muy satisfactorios. 

No obstante, toda moneda tiene su cara y su cruz. Y el caso de los juegos no es una excepción: La simulación es un soporte y una guía muy potente para el desarrollo de una formación, pero es necesario respetar unas condiciones mínimas si queremos asegurar el éxito del resultado. Es por ello que antes de decidir por el uso de un juego en una formación, es necesario que nos preguntemos las siguientes cuestiones:
  1. ¿Qué esperamos de esta formación?
  2. ¿Cómo debería ayudarme el juego a conseguir este objetivo?
  3. ¿Cuál es el vínculo entre el juego y el siguiente paso en nuestra actividad?

En el caso que tenga problemas para contestar alguna de las preguntas anteriores probablemente debería tomar en consideración si un juego es la metodología adecuada a utilizar en la actividad que está preparando. Si, por el contrario, todas las respuestas avalan el uso del juego, puede empezar a planificar la actividad. 

El siguiente paso antes de iniciar la actividad, consiste en evaluar (aunque sea de manera informal) el nivel de conocimiento previo de cada uno de los participantes de la temática que se va a exponer. El juego es una buena herramienta para transmitir conceptos porque permite construir el conocimiento. Pero, también puede convertirse en una actividad aburrida si los contenidos a transmitir son totalmente conocidos por el grupo.

Finalmente, una vez tiene claros los objetivos del juego y el nivel de conocimiento de los participantes está en disposición de iniciar la actividad formativa. La mayoría de juegos formativos presentan una estructura común y se desarrollan en varias rondas o fases. Este formato permite ensayar de manera repetitiva aquellas metodologías que se desea transmitir a los alumnos. Se trata de una rutina que constituye el hilo conductor de la formación y, en consecuencia, ayuda a mantener la atención del alumno en aquellos elementos que cambian entre una ronda y la siguiente, en definitiva, la metodología que a aprender. Para asegurar el éxito del juego es necesario que cada una de estas fases se estructure de acuerdo a las dinámicas de resolución de problemas:
  1. Comprender la situación actual (…y los problemas que presenta).
  2. Describir una solución objetivo y aplicarla en la simulación.
  3. Verificar el resultado de las acciones al desarrollar una nueva ronda de la simulación.
  4. Reflexiones sobre los resultados.

Lógicamente en la última ronda, al finalizar el juego, es necesario ampliar este tiempo de reflexión para comentar tanto los resultados del juego como el impacto que cada una de las metodologías expuestas puede tener en un entorno real.

lunes, 5 de septiembre de 2016

Lean & Kaizen Consultant?



A estas alturas de nuestras vidas empresariales y profesionales, convendremos de manera decidida, que el proceso de Mejora Continua dentro de las organizaciones es absolutamente imprescindible.

Otra cosa es cómo decidimos acometer el reto de la mejora. Lo podemos hacer, con recursos internos (mediante ingenieros de la propia empresa) o recursos externos (a través de consultores, que den soporte en todo caso a los empleados de las compañías, en el desempeño de las actividades que deben llevar a cabo. 

Lo que voy a desarrollar en el presente post, aplica a ambas modalidades, aunque en el caso de la utilización de consultores externos, se agudiza el problema que relataré a continuación. 

El profesor William Glasser amplió y desarrolló en su "Pirámide del Aprendizaje", la máxima que Confucio nos legó, y que ilustra el encabezado de esta entrada. Esta es la manera como Glasser descubre el cómo aprendemos:
  • Un 10% a través de la lectura.
  • Un 20% por medio de lo que oímos.
  • Un 30% gracias a lo que vemos.
  • Un 50% como resultado de lo que vemos y oímos.
  • Un 70% al albur de la discusión y el debate.
  • Un 80% como consecuencia de lo que hacemos.
  • Un 95% por lo que enseñamos a otros. 
Los cuatro primeros tramos de la pirámide son de carácter pasivo, es decir, somos receptores de información. En los tres últimos, las tornas cambian, y pasamos a una dinámica activa, por tanto, entra en escena la acción.

Ya sabemos que Mejora Continua sin participación de las personas que viven el proceso, sin acción, no es Kaizen. Es un sucedáneo que puede tener como resultado algo inestable y efímero, pero en ningún caso, será algo que trascienda.

La toma de decisión, en cuanto al uso de ingenieros internos o externos, puede estar basada en motivos estratégicos (estructurales) o tácticos (coyunturales), y queda abierta al buen entender de la empresa. 

Pero siempre, siempre, se ha de tener en cuenta el rol de los ingenieros o consultores, diferenciando el papel de mentor o el de hacedor. Debemos adoptar el primer papel, el de mentores, para que los participantes en el trabajo se impliquen y ejecuten por si mismos las acciones previstas. Si les "hacemos las tareas", no aprenderán y, lo peor, no se lo harán suyo. Esperemos que algunas empresas y directivos, entiendan este extremo, y no confundan valor con precio. Los frutos que puedan recoger y el dinero que se habrán gastado.

Sé que hay diferentes modalidades de consultoría. Pienso que lo expuesto, aplica a todas. Pero, sin duda, y en todo caso, a los consultores que nos dedicamos a "hacer hacer", a mejorar operaciones, procesos y negocios, mediante Lean y Kaizen, nos aplica al ciento por ciento.

lunes, 29 de agosto de 2016

¿Continuamos?



¡Ya estamos de vuelta!

Iniciamos nuestra novena temporada, con el orgullo de que nuestro MUDALAND sea todo un clásico en muchas empresas, fábricas, oficinas, departamentos, mesas y paneles informativos de nuestros clientes, y de aquellas otras empresas, que muy pronto lo serán.

Esperamos que os gusten los posts que iremos publicando cada lunes, puntuales a nuestra cita, para intentar ayudar a vuestras necesidades de Mejora Continua.

¡Allá vamos!


viernes, 29 de julio de 2016

¡Vacaciones de Verano!


Con el post del pasado lunes, acabamos nuestra octava temporada en mudaland.com. Más de 650 posts a lo largo de estos años, con un número de lectores por encima de los 250.000, avalan el compromiso en compartir nuestros conocimientos y experiencias, con las empresas y sus profesionales. 

Hoy, nos vamos de vacaciones, para descansar con los nuestros. Volveremos en unas semanas, con el mismo propósito de estos últimos ocho años de MUDALAND (y de los doce de ACTIO): ayudar a nuestros clientes a ser mejores.

¡Hasta pronto!


lunes, 25 de julio de 2016

¿Cómo sostener resultados de un workshop?


Los cambios cuestan. Esto no es una pregunta, es una afirmación, y el que se dedica a la Mejora Continua, es bien conocedor de ello.

Las personas, por naturaleza, nos resistimos al cambio ya que nos sentimos cómodos con aquello que conocemos y nos cuesta salir de nuestra zona de confort.

El estilo que tiene la Mejora Continua de llevar a cabo mejoras rápidas e intensivas sobre una pequeña parte de un proceso,  es mediante Workshops o Kaizen Events. Un Workshop, es un micro-proyecto englobado en un proyecto global, multidisciplinar y multijerárquico, donde se define un grupo de trabajo encargado de mejorar un proceso eliminando muda.

Como ya sabéis, una de las principales características de los talleres es que son rápidos e intensivos, normalmente, entre 3 y 5 días son suficientes para analizar una situación actual y convertirla en un estado futuro. A pesar que un taller aporta muchos y extensos beneficios para la organización, el taller es la parte fácil, lo difícil es la sostenibilidad de los resultados.

Con total seguridad, podemos afirmar que mantener los resultados logrados en un taller de mejora implica una ardua tarea de la cual deben implicarse desde gerentes hasta operarios y cada uno de ellos con funciones diferentes para lograr el sostenimiento:
  • Gerentes: para lograr mantener los objetivos de un proceso, los gerentes tienen la función principal de comunicar con claridad los objetivos del proceso y permitir a sus equipos aislarse de sus tareas habituales para resolver los problemas que no les permiten llegar a los objetivos.
  • Supervisores: la responsabilidad de un supervisor para lograr sostener los resultados debe ser la de formar a su equipo, velar por el cumplimiento de los objetivos, desplegar acciones resultado de un análisis de resolución de problemas y mantener el equipo motivado… en definitiva, debe ser el punto de unión entre operarios y gerentes para poder transmitir hacia ‘arriba’ problemas para que gerencia transmita hacia ‘abajo’ objetivos, directrices.
  • Operarios: deben conocer los objetivos establecidos para poder seguirlos y deben ‘levantar la mano’ en el momento en el que el objetivo no puedan cumplirlo para empezar una resolución de problemas que les permita alcanzar el target establecido. Por esa misma razón, gerencia debe permitir a sus equipos aislarse de sus tareas habituales para poder resolver los problemas.

Invertir en mejora, no significa invertir en un taller y el día que éste termina se acaba todo. Invertir en mejora, implica invertir en recursos los días de taller y seguir invirtiendo en formación, capacitación y recursos cuando este workshop termina, para lograr la sostenibilidad de sus resultados.