lunes, 26 de junio de 2017

Lean Project Management?


Una de las actividades habituales en la gestión de proyectos consiste en dividir el proyecto en tareas. Existe una gran cantidad de literatura que describe cómo debe realizarse el desglose de una estructura del proyecto, pero no hay demasiada información respecto a cómo debe dividirse un proyecto en partes que tengan un sentido cada una de ellas individualmente.

En aquellos proyectos en los cuales se ha realizado una división de tareas de manera burda no es fácil comprender cuál es el resultado a conseguir en cada una de las fases. Ante la ausencia de un propósito u objetivo claro, con cierta frecuencia los profesionales responsables caen en la tentación de reducir toda la gestión del proyecto a un conjunto de tareas burocráticas destinadas a cumplimentar las casillas de un plan de trabajo. En lugar de mantener un objetivo final como referencia del éxito del proyecto, el equipo se concentra en finalizar cada fase de acuerdo a lo que indica el plan.

En gran medida, el éxito del proyecto o, en su defecto, de cada una de sus fases depende de la capacidad de compartir todos los miembros implicados tanto el propósito como los resultados que se esperan del mismo.

Por este motivo, desde una óptica ‘lean’ los proyectos se definen habitualmente desde el resultado hasta el inicio, en sentido contrario a la ejecución. Es el resultado esperado lo que determina el propósito del proyecto y las tareas a ejecutar. Partiendo desde este punto final resulta más sencillo determinar aquellas tareas que realmente son necesarias y ubicarlas temporalmente en el momento preciso en el que deben ejecutarse.

Lógicamente, este es un trabajo a realizar como paso previo al lanzamiento del proyecto y que persigue la planificación de tareas y actividades en función el objetivo final. Una vez se dispone de esta estructura de tareas a realizar y para conseguir que este plan sea eficiente, es preciso identificar una unidad temporal mínima de seguimiento (normalmente coincide con la duración menor o más habitual de las tareas planificadas). Esta unidad mínima será la que determina la frecuencia de seguimiento del proyecto. De acuerdo a esta frecuencia, el equipo de proyecto determinará un conjunto de rutinas de seguimiento (reuniones, planes de acción, actualizaciones del plan, etc.) que serán de gran utilidad para mantener el proyecto bajo control.

lunes, 19 de junio de 2017

¿Gestión de la impaciencia?



Uno de los temas que surgen de manera habitual, en las conversaciones con directivos y profesionales de las empresas por las que nos movemos, es el de la impaciencia. El querer obtener aquello que desean, de inmediato, independientemente de lo que están haciendo para conseguirlo. Lo que genera nerviosismo, estrés y frustración.

Para analizar cuáles son los motivos, las causas raíz, que originan tal comportamiento, me permito utilizar una serie de palabras, que no existen (excepto la segunda), que espero sean suficientemente gráficas a la hora de explicar el problema: 

  1. "Fastfoodismo": vivimos en una Sociedad de "usar y tirar", lo que se traslada al mundo de la empresa, de manera constante. La innovación se está convirtiendo en una palabra (y, en muchos casos, en una dinámica) commodity, que sirve para alimentar la (mala) conciencia del "no-hacer-cosas-nuevas", que nos deslumbran en primera instancia, pero que en poco tiempo caen en el olvido. 
  2. Cortoplacismo: no queremos ni oír hablar del largo plazo, cada vez más corto, pero fundamental para asentar cualquier estrategia de actuación, con el objetivo de que la empresa perdure en el tiempo. Si ello, fuera en favor de que las actividades a realizar hoy mismo, las del corto plazo, fueran tremendamente eficientes, lo daríamos por bueno. Pero eso tampoco es así. Vivimos rodeados de ineficiencias, también en ese entorno de tiempo.
  3. "Urgentismo": el "yaismo" (permítanme la expresión) impera en todas las empresas. Todo es urgente, por tanto, todo deja de ser urgente. Es difícil escuchar decir: "esto es importante". Por cada vez que lo oigamos, oiremos cientos de veces: "esto es urgente". No sabemos manejar la magnitud de lo relevante, es mucho más fácil, meter presión con el tiempo, que es una medida fácilmente cuantificable.
  4. "Microesfuercismo": el entorno descrito en los tres primeros puntos, nos lleva de cabeza a pensar de que todo debiera ser fácil, para poder acometer las tareas que tenemos por delante. Pero no se cae en la cuenta de que para cualquier tipo de empresa, de proyecto, el esfuerzo, la voluntad de acción, la entrega, es lo más importante.
  5. "Noempatismo": qué diferentes se ven las cosas cuando de un trabajo que realizo yo o que ejecuta un colega, se trata. Que condescendiente soy conmigo mismo, y que jueces implacables somos, cuando evaluamos el trabajo que realiza un compañero. Esa falta de empatía, ese ponerse en el lugar del otro, es otro de los "quemadores" de energía, en el momento de esa espera, que de una manera más o menos evidente, se va a producir. Porque el trabajo requiere tiempo.
  6. "Resultadismo": y finalmente, no quiero olvidar la máxima del resultado por el resultado. Importando bien poco lo que tengamos que hacer para conseguirlo, como bien reza la máxima maquiavélica. Una sinrazón que hace que las personas se desenfoquen en el proceso a seguir (que no en el resultado a conseguir), lo que alimenta la impaciencia malsana de alcanzar la meta cuanto antes, sin reparar en lo que haya acontecido por el camino.
No es de extrañar que con estos "mimbres" (las causas expuestas), obtengamos estas "cestas" (los resultados que se obtienen en las empresas).

La fórmula mágica (que no existe), estaría muy cerca del presente antídoto a los problemas citados, con la siguiente composición: priorización de los temas relevantes + trabajo a largo plazo + máxima colaboración del equipo + máximo esfuerzo. A partir de ahí, los (buenos) resultados, los del hoy y los del mañana, vendrán solos... 

Otra manera de actuar, la habitual en muchos casos, conducirá a esa extraña manera de vivir en muchas empresas, donde campan a sus anchas: la desmotivación, el pasotismo y la desilusión. Dada esa mala gestión de la impaciencia, sustentada en querer obtener réditos (el resultado, sea como sea), cuando no se ha invertido de manera adecuada (en la organización y en los procesos de la empresa). Mal asunto...

lunes, 12 de junio de 2017

Hoshin Kanri VS TOP's?

El concepto de Hoshin Kanri es un concepto que hace referencia a la definición de políticas estratégicas que desplieguen a toda la organización unos objetivos globales y estrategia marcada.

Con el despliegue se busca que el Hoshin Kanri:
  • Establezca planes de acción a medio y largo plazo
  • Pretende alinear todos los miembros de la organización a cualquier nivel de la estructura
  • Integrar a cada miembro de la organización en las actuaciones de mejora
  • Priorización de actividades según los objetivos establecidos

Para poder desplegar correctamente el Hoshin Kanri, es preciso establecer una serie de reuniones periódicas que analicen si los planes de acción y las actividades desarrolladas están conduciendo los indicadores desplegados.

De igual manera que los objetivos se despliegan a cada nivel de la organización, las reuniones también deben suceder a cada nivel.

De esta manera, debe haber:
  • Reuniones TOP30: reuniones semanales entre la dirección de planta y los managers de área.
  • Reuniones TOP15: reuniones de 15 minutos entre los managers de área y los supervisores de secciones de producción cada día.
  • Reuniones TOP5: reuniones de 5 minutos entre el supervisor de la UAP y el equipo de producción al inicio de turno.

De todos depende lograr los objetivos establecidos, por tanto, cada una de estas reuniones deben tener una estructura similar:
  1. Analizar los indicadores del turno/día/semana pasada
  2. Detectar las incidencias ocurridas
  3. Establecer planes de mejora a corto/medio plazo para reconducir los indicadores


Por tanto y de manera resumida, las políticas de actuación y objetivos desde el nivel de dirección planta a operarios,  mientras que de operarios a dirección suben los problemas. De esta manera el bucle se retroalimenta con nuevas políticas de actuación.

lunes, 5 de junio de 2017

¿Manifiesto 'Agile'?


Scrum es un conjunto de metodologías y técnicas que se desarrollaron durante los años 1990 para mejorar la gestión de proyectos principalmente vinculados al desarrollo de software.

Entre los años 70, cuando se identificó la conocida ‘crisis del software’ y los años 90 del siglo pasado, la mayoría de soluciones que aportaban las metodologías tradicionales de planificación y gestión de proyectos se concentraban en aumentar el número de controles a realizar durante las fases de ejecución. Con ello se esperaba medir la calidad de las acciones realizadas y, a la vez, el cumplimiento de los plazos. En este sentido, el enfoque tradicional condicionaba el éxito del proyecto al cumplimiento de un plan inicial.

Sin embargo, este enfoque fallaba ya desde la base: en la mayoría de proyectos los requerimientos o funcionalidades no estaban definidos por el cliente en el momento inicial de redacción del proyecto. Por este motivo, no se podía realizar una buena planificación porque no se conocía el contenido de las tareas a planificar.

En 1986, Takeuchi y Nonaka describieron un nuevo modelo de trabajo que denominaron ‘scrum’, que podemos traducir como melé. Se trata de un método que pretende actuar ante los proyectos del mismo modo que los jugadores de rugby afrontan una jugada: empujando todos al unísono en una misma dirección.

Este modelo fue adoptado rápidamente por la industria del software y bautizado inicialmente como modelo XP, de ‘extreme programming’. Los beneficios de este sistema se reducen a asumir que la variabilidad o la incertidumbre de los proyectos no es un factor que podamos controlar desde un inicio. Todo lo contrario. Por lo tanto, a diferencia de los modelos más tradicionales que abogaban por un control de esta variabilidad, el modelo scrum pretende convivir con ella con total normalidad.

Durante la última década, el modelo ha adquirido gran popularidad, no sólo en gestión de proyectos, sino que poco a poco se ha extendido a otras áreas de la gestión de la empresa en las que también se trabaja en un entorno de incertidumbre.

Es por ello que, el año 2001 y para definir las bases del modelo, un grupo de expertos en la metodología decidieron redactar las bases de trabajo que debían compartir todas aquellas metodologías que se integraran bajo el paraguas del concepto ‘ágil’. El resultado de este grupo de trabajo se resume en lo que a día de hoy conocemos como el manifiesto ágil, un conjunto de principios en los que se fundamenta este modelo de gestión:
  • Valorar a individuos y sus interacciones sobre los procesos y las herramientas.
  • Valorar más el producto que funciona que una documentación exhaustiva.
  • Valorar más la colaboración con el cliente que la negociación de un contrato.
  • Valorar más la respuesta al cambio que el seguimiento de un plan.

Aunque pueda parecer que los cuatro puntos que detalla este manifiesto responden en gran medida al sentido común, debemos admitir que, en la gran mayoría de organizaciones todavía se trabaja priorizando la segunda parte de cada una de las cuatro frases. Es decir, a día de hoy, en muchas organizaciones se considera capital la disponibilidad de las herramientas, las especificaciones, los contratos y el plan de trabajo. 

lunes, 29 de mayo de 2017

Lean Post-Truth?



En los últimos tiempos, la máquina acuñadora de nuevos términos se ha inventado un nuevo concepto que es el de la posverdad, derivado del inglés post-truth, que viene a significar, según los expertos, "algo que denota circunstancias en que los hechos objetivos influyen menos en la formación de la opinión pública, que los llamamientos a la emoción y a la creencia personal”. Dicen que es la palabra del año y quizá sea cierto. 

Pero, en mi entender, lo de la posverdad no deja de ser más que "leyendas" o "mantras", que a base de repetirlos, se convierten directamente en mentiras, manera de actuar que hace ya muchos años que se inventó, por tanto no hay nada nuevo, si exceptuamos la gran amplificación que los nuevos medios de comunicación nos ofrecen.

Esta evidencia, vista en determinados acontecimientos de índole política y social, de sobras conocidos, se pueden extrapolar al mundo empresarial y, dentro de éste, al concepto del Lean Management.

Desde la óptica del usuario, la empresa que debe ponerlo en práctica, existe una corriente de opinión que se va extendiendo (¿posverdad?) que dice que el tema del lean ya está a la baja y en desuso. Quien dice ésto, normalmente es quien ha tenido una relación de soslayo con el tema. Es decir, aquellos que han hecho algún escarceo con la implantación del sistema (5S, convertidas en 3S, a lo sumo), pero que no han tenido la perseverancia y el coraje, si se me permite, de ponerlo en marcha de manera global y sostenida en el tiempo.

Desde el punto de vista, de los que nos dedicamos a ayudar a nuestros clientes a implantar sistemas y modelos lean, como ya "nos aburrimos con el tema", también caemos en la posverdad, de pensar que ya está todo hecho, cuando el territorio inexplorado y virgen al respecto, en las empresas, es enorme todavía. Queda muchísimo recorrido hasta alcanzar la Excelencia Operacional, el nivel World Class o conseguir ser una High-Performance Organization. Los datos, las evidencias, no las "leyendas empresariales" (posverdad), nos lo corroboran, a poco que vayamos por las empresas y veamos los niveles de ineficiencias que abundan por las mismas.

En ambos casos, precisaremos de personas con el suficientemente liderazgo y sentido común, para evitar consumir energías en historias que conducen a un único lugar, el de la comodidad y el de la falta de compromiso con aquello que es debido hacer, que obviamente, no nos harán ser los mejores.

El convertirnos en trusted advisors (internos o externos) de la empresa en cuestión, basando nuestra actividad en la gestión de las evidencias, nos llevará a poder conseguir las metas que como empresas necesitamos para seguir en el mercado.

lunes, 22 de mayo de 2017

¿Tienes clara tu estrategia?


La estrategia a medio-largo plazo es la gran desconocida de muchas empresas. Aunque no os lo creáis, es una afirmación tan cierta como peligrosa y preocupante.

Toda organización que tenga una mínima intención de sobrevivir un periodo de tiempo en este mundo lleno de competitividad, debe tener un plan estructurado, definido y marcado sobre el que trabajar. La clave para saber dónde estarás mañana, recae en 3 sencillas preguntas:
  • ¿Por qué existe nuestra empresa?
  • ¿Hacia dónde se dirige nuestra empresa?
  • ¿Cómo conseguiremos llegar hasta ahí?

En este caso, no me estoy refiriendo a una hoja de ruta de mejora continua, tema más que tratado en este blog, sino me estoy refiriendo a la totalidad de la empresa. Me refiero a la estrategia a nivel de productos, a la estrategia comercial y marketing para dar a conocer y lanzar al mercado estos productos, me refiero a los procesos internos de IT para coordinar los equipos de trabajo, me refiero a las operaciones que permitirán producir y enviar el producto al cliente, pienso en el desarrollo de las personas y de los equipos de trabajo para poder diseñar, fabricar y vender estos productos…

La función de un equipo directivo, es responderse las 3 preguntas clave, plantear su estrategia y el plan de acciones consecuente y detectar desviaciones sobre el rumbo para redirigir la situación. Ellos marcan el camino y las líneas de trabajo a largo plazo, y con esta línea de trabajo, conceden recursos a sus equipos para desarrollar el plan.

Vivir el día a día, con la actividad y las responsabilidades a corto plazo, sin pensar en el mañana, es el principio del fin. El fin puede ser en 5 años, 10 o 15, según evoluciona tú mercado y los respectivos equipos que juegan la liga (los competidores).

No solamente basta con que el equipo directivo tenga clara la estrategia a largo plazo, también es necesario comunicarla a toda la organización y conseguir que todos crean en ella. Ésta es la clave para la involucración de las personas.

Nos hartamos a utilizar anglicismos como “involvement”, “leadership”, “motivation”, “change management”, y un sinfín más, pero en la mayor parte de los casos, sin conocer lo que hay detrás de estos conceptos.

¿Os habéis planteado que lo más sencillo, es comunicar y convencer a todos nuestros equipos de profesionales nuestra estrategia a medio-largo plazo y cómo vamos a llegar a esa meta? Con ello conseguiremos darles una visión ambiciosa para convencerlos que ellos, nuestros equipos de profesionales, son vitales para alcanzar esa meta. La mejor manera para la involucración es hacer partícipe y responsable a alguien de algo, convencerlo que su papel es fundamental en esta partida.


Dedica 2 minutos a responder las 3 preguntas clave mencionadas anteriormente, si dudas, preocúpate!

lunes, 15 de mayo de 2017

A3 Project Management?


La mayoría de organizaciones que trabajan en un entorno de mejora continua utilizan una serie de formatos de trabajo a modo de ‘project charter’ que resultan de gran utilidad para el seguimiento de proyectos. Se trata de técnicas que combinan la posibilidad de aglutinar todos los datos relevantes de un proyecto con la simplicidad de presentarlos en un único formato. Estas características convierten a estos documentos en una formidable herramienta de comunicación interna entre el equipo y la dirección, al mismo tiempo que permite mantener a todos los implicados alineados alrededor de unos objetivos comunes.

El documento ‘A3’ es la herramienta perfecta para la gestión de proyectos de alcance reducido.  Es una metodología que, cuando se utiliza correctamente es, más que un formato de trabajo, todo un sistema de análisis, comunicación y seguimiento de acciones. En efecto, es necesario reflexionar sobre aquellos aspectos relevantes a transmitir sobre un proyecto determinado para ser capaz de sintetizarlo en una única hoja de tamaño DIN-A3 incluyendo una explicación de los siguientes campos: 

  • Propósito del proyecto. En este campo inicial, los implicados en el proyecto determinan los objetivos, indicadores, alcance de la actividad y la selección del equipo de trabajo.
  • Estado actual. La descripción del problema y los detalles del estado actual constituyen la primera actividad que desempeña el equipo de proyecto.
  • Estado futuro. Partiendo del estado actual y utilizando como base de trabajo los indicadores y objetivos definidos por el líder del proyecto, el equipo debe esbozar un estado futuro objetivo.
  • Análisis de diferencias. Utilizando como base el estado actual y en contraposición con el estado futuro el equipo debe hacer una valoración de las diferencias entre ambos estados. Este estudio comparativo nos proporciona toda la información indispensable para elaborar la proposición de acciones y medidas correctivas necesarias.
  • Propuesta de mejoras. Del estudio anterior se desprende el programa de mejoras a desarrollar durante la semana de actividad.
  • Estandarización. De conformidad con los resultados de todo el trabajo descrito en los apartados anteriores el equipo debe generar la documentación pertinente y poner en marcha la formación necesaria para que todo el personal pueda desempeñar su trabajo en el marco requerido por las modificaciones efectuadas en el proceso.
  • Resultados. Es necesario verificar los resultados obtenidos al finalizar la semana de actividad y posteriormente mes a mes a lo largo del tiempo previsto para completar la implementación de acciones. Se conoce como ‘estado confirmado’ al resultado de los indicadores al cierre de la actividad, tres meses después de la implantación de las acciones.
  • Lecciones aprendidas. Finalmente, el equipo debe abrir un proceso de reflexión sobre la actividad realizada en este taller para explorar la posibilidad de extender la implantación de las acciones a otras áreas similares (expansión horizontal) o para proponer mejoras adicionales, aplicables al desarrollo de la actividad objeto del taller de mejora.


Lógicamente, al tratarse de un formato libre, es posible modificar alguno de los puntos del documento en función del tipo proyecto. Lo importante es que, quien utilice el formato vea la historia completa del problema que se está tratando, desde su planificación inicial hasta su verificación. De este modo, utilizando sólo el documento como guion de trabajo el equipo es capaz de entender toda la historia vivida a lo largo del proyecto.

A pesar de todos los beneficios asociados a trabajar con una herramienta de gestión como el ‘A3’, habitualmente los equipos de proyecto prefieren trabajar con hojas de cálculo inacabables que trasladan periódicamente a interminables presentaciones de ‘power point’ para explicar el estado de los proyectos de la empresa, internamente a la dirección o externamente, al cliente.

Esto es así porque la simplificación de procesos y documentos no siempre se percibe como un aspecto positivo: el uso sistemático del ‘A3’ requiere el desarrollo de una capacidad de síntesis que habitualmente el equipo de proyecto no quiere trabajar:  ante la disyuntiva de reducir el volumen de datos a presentar o aumentar el tamaño del informe, los equipos de proyecto prefieren la segunda opción. Al fin y al cabo, es más probable recibir una recriminación por obviar un dato que alguien, en otro estamento, considera relevante que encontrarse ante esta indeseable situación como consecuencia de un exceso en los datos aportados.

Es obvio que el formato ‘A3’ no es de aplicación universal, para todo tipo de proyecto. Pero, para ciertos proyectos de alcance limitado en los que el equipo deba mantener un contacto frecuente para determinar las acciones a implantar, es con toda probabilidad una de las mejores metodologías que puede utilizar.