lunes, 22 de mayo de 2017

¿Tienes clara tu estrategia?


La estrategia a medio-largo plazo es la gran desconocida de muchas empresas. Aunque no os lo creáis, es una afirmación tan cierta como peligrosa y preocupante.

Toda organización que tenga una mínima intención de sobrevivir un periodo de tiempo en este mundo lleno de competitividad, debe tener un plan estructurado, definido y marcado sobre el que trabajar. La clave para saber dónde estarás mañana, recae en 3 sencillas preguntas:
  • ¿Por qué existe nuestra empresa?
  • ¿Hacia dónde se dirige nuestra empresa?
  • ¿Cómo conseguiremos llegar hasta ahí?

En este caso, no me estoy refiriendo a una hoja de ruta de mejora continua, tema más que tratado en este blog, sino me estoy refiriendo a la totalidad de la empresa. Me refiero a la estrategia a nivel de productos, a la estrategia comercial y marketing para dar a conocer y lanzar al mercado estos productos, me refiero a los procesos internos de IT para coordinar los equipos de trabajo, me refiero a las operaciones que permitirán producir y enviar el producto al cliente, pienso en el desarrollo de las personas y de los equipos de trabajo para poder diseñar, fabricar y vender estos productos…

La función de un equipo directivo, es responderse las 3 preguntas clave, plantear su estrategia y el plan de acciones consecuente y detectar desviaciones sobre el rumbo para redirigir la situación. Ellos marcan el camino y las líneas de trabajo a largo plazo, y con esta línea de trabajo, conceden recursos a sus equipos para desarrollar el plan.

Vivir el día a día, con la actividad y las responsabilidades a corto plazo, sin pensar en el mañana, es el principio del fin. El fin puede ser en 5 años, 10 o 15, según evoluciona tú mercado y los respectivos equipos que juegan la liga (los competidores).

No solamente basta con que el equipo directivo tenga clara la estrategia a largo plazo, también es necesario comunicarla a toda la organización y conseguir que todos crean en ella. Ésta es la clave para la involucración de las personas.

Nos hartamos a utilizar anglicismos como “involvement”, “leadership”, “motivation”, “change management”, y un sinfín más, pero en la mayor parte de los casos, sin conocer lo que hay detrás de estos conceptos.

¿Os habéis planteado que lo más sencillo, es comunicar y convencer a todos nuestros equipos de profesionales nuestra estrategia a medio-largo plazo y cómo vamos a llegar a esa meta? Con ello conseguiremos darles una visión ambiciosa para convencerlos que ellos, nuestros equipos de profesionales, son vitales para alcanzar esa meta. La mejor manera para la involucración es hacer partícipe y responsable a alguien de algo, convencerlo que su papel es fundamental en esta partida.


Dedica 2 minutos a responder las 3 preguntas clave mencionadas anteriormente, si dudas, preocúpate!

lunes, 15 de mayo de 2017

A3 Project Management?


La mayoría de organizaciones que trabajan en un entorno de mejora continua utilizan una serie de formatos de trabajo a modo de ‘project charter’ que resultan de gran utilidad para el seguimiento de proyectos. Se trata de técnicas que combinan la posibilidad de aglutinar todos los datos relevantes de un proyecto con la simplicidad de presentarlos en un único formato. Estas características convierten a estos documentos en una formidable herramienta de comunicación interna entre el equipo y la dirección, al mismo tiempo que permite mantener a todos los implicados alineados alrededor de unos objetivos comunes.

El documento ‘A3’ es la herramienta perfecta para la gestión de proyectos de alcance reducido.  Es una metodología que, cuando se utiliza correctamente es, más que un formato de trabajo, todo un sistema de análisis, comunicación y seguimiento de acciones. En efecto, es necesario reflexionar sobre aquellos aspectos relevantes a transmitir sobre un proyecto determinado para ser capaz de sintetizarlo en una única hoja de tamaño DIN-A3 incluyendo una explicación de los siguientes campos: 

  • Propósito del proyecto. En este campo inicial, los implicados en el proyecto determinan los objetivos, indicadores, alcance de la actividad y la selección del equipo de trabajo.
  • Estado actual. La descripción del problema y los detalles del estado actual constituyen la primera actividad que desempeña el equipo de proyecto.
  • Estado futuro. Partiendo del estado actual y utilizando como base de trabajo los indicadores y objetivos definidos por el líder del proyecto, el equipo debe esbozar un estado futuro objetivo.
  • Análisis de diferencias. Utilizando como base el estado actual y en contraposición con el estado futuro el equipo debe hacer una valoración de las diferencias entre ambos estados. Este estudio comparativo nos proporciona toda la información indispensable para elaborar la proposición de acciones y medidas correctivas necesarias.
  • Propuesta de mejoras. Del estudio anterior se desprende el programa de mejoras a desarrollar durante la semana de actividad.
  • Estandarización. De conformidad con los resultados de todo el trabajo descrito en los apartados anteriores el equipo debe generar la documentación pertinente y poner en marcha la formación necesaria para que todo el personal pueda desempeñar su trabajo en el marco requerido por las modificaciones efectuadas en el proceso.
  • Resultados. Es necesario verificar los resultados obtenidos al finalizar la semana de actividad y posteriormente mes a mes a lo largo del tiempo previsto para completar la implementación de acciones. Se conoce como ‘estado confirmado’ al resultado de los indicadores al cierre de la actividad, tres meses después de la implantación de las acciones.
  • Lecciones aprendidas. Finalmente, el equipo debe abrir un proceso de reflexión sobre la actividad realizada en este taller para explorar la posibilidad de extender la implantación de las acciones a otras áreas similares (expansión horizontal) o para proponer mejoras adicionales, aplicables al desarrollo de la actividad objeto del taller de mejora.


Lógicamente, al tratarse de un formato libre, es posible modificar alguno de los puntos del documento en función del tipo proyecto. Lo importante es que, quien utilice el formato vea la historia completa del problema que se está tratando, desde su planificación inicial hasta su verificación. De este modo, utilizando sólo el documento como guion de trabajo el equipo es capaz de entender toda la historia vivida a lo largo del proyecto.

A pesar de todos los beneficios asociados a trabajar con una herramienta de gestión como el ‘A3’, habitualmente los equipos de proyecto prefieren trabajar con hojas de cálculo inacabables que trasladan periódicamente a interminables presentaciones de ‘power point’ para explicar el estado de los proyectos de la empresa, internamente a la dirección o externamente, al cliente.

Esto es así porque la simplificación de procesos y documentos no siempre se percibe como un aspecto positivo: el uso sistemático del ‘A3’ requiere el desarrollo de una capacidad de síntesis que habitualmente el equipo de proyecto no quiere trabajar:  ante la disyuntiva de reducir el volumen de datos a presentar o aumentar el tamaño del informe, los equipos de proyecto prefieren la segunda opción. Al fin y al cabo, es más probable recibir una recriminación por obviar un dato que alguien, en otro estamento, considera relevante que encontrarse ante esta indeseable situación como consecuencia de un exceso en los datos aportados.

Es obvio que el formato ‘A3’ no es de aplicación universal, para todo tipo de proyecto. Pero, para ciertos proyectos de alcance limitado en los que el equipo deba mantener un contacto frecuente para determinar las acciones a implantar, es con toda probabilidad una de las mejores metodologías que puede utilizar.

lunes, 8 de mayo de 2017

Lean Streaming?


En los últimos tiempos, ha entrado con mucha fuerza en nuestras vidas el concepto del "streaming TV online", mediante las empresas que aparecen en el encabezado de este post. Lo que ha provocado un fuerte impacto en las bajadas ilegales de productos audiovisuales, dado el ajustado precio que cobran y el amplio catálogo de producto que puedes obtener. Pero este no es el tema que nos va a ocupar en esta entrada, puesto que "doctores tiene la iglesia"...

Lo que si que quiero tratar es un concepto muy comentado en el ámbito del Lean Management, como lo es la constante dicotomía que existe entre push y pull. 

Por un sistema de gestión push (flujo empujado o presionado), entendemos que la empresa compra y/o fabrica todos sus productos, en función de su capacidad productiva, independientemente de la demanda. Por contra, en el sistema pull (flujo tirado o tenso), la compañía, sólo aprovisiona y/o produce aquello que el cliente ha pedido, sin caer en los diferentes despilfarros (muda) de la sobreproducción y de los elevados inventarios, sin destino evidente a corto plazo.

Volviendo al primer párrafo, existen dos modalidades de contratación en las diferentes operadoras de streaming TV online citadas. Algunas de ellas, la más común, trabajan en push, por lo que cobran, una tarifa mensual y ofrecen un importante portfolio de películas, series y documentales, independientemente de tus intereses. Es decir, es posible que en el paquete que hayas contratado, existan productos que no tienen ningún interés para tí, por lo que estás pagando una parte, por un servicio que no vas a utilizar.

Por otro lado, existen otras operadoras que cobran únicamente el producto que les has demandado, el famoso pay-per-view, que sería una modalidad pull, ya que tomamos el producto que nos interesa, en el momento que lo queremos, pagando únicamente por ese servicio.

No sé cómo va a acabar la "guerra" entre las diferentes empresas de comunicación, pero lo que sí que me gustaría que sucediera, es que pudiera ver "on-demand", única y exclusivamente, los productos que me interesan y ninguno más, a un precio muy competitivo, sin necesidad de perder tiempo ni dinero, buscando películas o series, entre la enorme oferta que existe.

Haremos bien en considerar esta nueva y juiciosa modalidad de trabajo del pull en nuestras empresas, para evitar tirar el dinero, comprando y fabricando materiales y productos que a la postre no van a servir para el principal cometido de la empresa, que es vender, con un margen aceptable, que permita subsistir a la organización.

martes, 2 de mayo de 2017

¿Tienes espíritu del cambio?


Me planteo este post como reflexión para todos aquellos que practicamos lean y que, de un modo u otro, podemos ser víctimas, en ocasiones, de excusas convincentes sobre la imposibilidad de realizar un cambio.

La mejora, "ya sea continua o discontinua", trata de romper es status quo en el que trabajamos, para plantear nuevos escenarios que reduzcan o eliminen por completo el problema actual. Las diferencias que podamos encontrar entre el escenario actual y el escenario futuro, marcaran el plan de trabajo a desarrollar.

La frase anterior, remarcada en negrita, no plantea ningún condicionante ni limitación, y repito, NINGÚN condicionante NI limitación. De hecho, la única limitación que hay en la frase anterior somos las propias personas.

En el momento en el que las personas que participan en un evento kaizen empiezan a autoconvencerse, mediante criterios y suposiciones futuristas, sobre si un cambio puede o no puede llevarse a cabo, y sobre si una acción funcionará o no debido a la dificultad que esta implementación pueda conllevar, solamente muestra miedo y reticencia al cambio.

El escenario actual, punto de partida del trabajo a realizar, es un escenario que alguien, en algún momento y con mayor o menor conocimiento de las cosas, decidió definir de esta manera y, por tanto, no existe motivo alguno que deba impedir el cambio.

Las obligaciones de los participantes a un evento kaizen, son, entre otras, plantear soluciones que mejoren el estado actual y trabajar duro para convertir el escenario actual, en el deseado estado futuro. La dificultad no debe pararnos, porque en esta vida no hay nada que sea fácil.


Me gustaría que todos los que leáis este post, hagáis una reflexión al respecto y busquéis un momento que recordéis en el que os dejasteis convencer de que la manera en la que se estaba haciendo alguna cosa, era la mejor manera, sin apenas analizar desde el Gemba realmente qué se hacía, cómo se hacía y sin plantearse otras maneras de hacerlo. ¿Os atrevéis a compartir con nosotros ese momento?

lunes, 24 de abril de 2017

Agile Management System?


Los modelos de trabajo tradicionales, tanto aquellos que se dirigen específicamente a la gestión de proyectos como los que apuntan de un modo más general a otras áreas de la empresa, proponen un conjunto de reglas y pasos a seguir que prescriben con todo lujo de detalles qué hay que hacer en cada momento con la finalidad de avanzar en el cumplimiento de un plan. En cambio, cuando nos referimos a metodologías ágiles, es necesario cambiar este enfoque pues, en función de las características del proyecto, de la organización y del equipo, dispondremos de una u otra sistemática que se ajuste mejor a nuestras necesidades. Cada uno de estos factores nos ayudarán a seleccionar la metodología de trabajo de entre alguna de las siguientes:

Lean Product Development. Sistema centrado en la eliminación de todo lo que no aporta valor. Para ello se analiza el proceso de desarrollo de manera global, identificando aquellos elementos que introducen una mayor incertidumbre en el resultado para trabajar con ellos desde un inicio.

Kanban. Se trata de una metodología que se aplica desde hace poco tiempo en el desarrollo de proyectos y que proviene del sector industrial. Es un método muy útil para aquellas actividades en las que los requisitos cambian constantemente. Funciona a base de tarjetas que planifican las necesidades de trabajo y el nivel de avance de cada una de ellas.

Scrum. Propone un modelo de equipos autogestionados que buscan resultados de calidad mediante el desarrollo de Sprints de corta duración que mantengan el ritmo de avance en una dirección compartida por todos los implicados en el proyecto. 

DSDM. El ‘Dynamic Systems Development Method’ centra su objetivo en el desarrollo de aquellas funcionalidades que aportan un mayor valor al negocio. Para ello, en cada iteración, propone trabajar una serie de requisitos priorizados de acuerdo a estos condicionantes de valor.

FDD. El método ‘Feature Driven Development’ nació para dar respuesta al desarrollo de sistemas informáticos. Es por ello que una de sus características principales es la gestión de iteraciones.

XP. ‘Extreme Programming’ es un modelo muy válido para aquellos proyectos que tienen una definición pobre o que contemplan una serie de requisitos cambiantes. Se trata de un método que se ajusta muy bien a los cambios puesto que promueve la relación continua entre el equipo de trabajo y el cliente.

Lógicamente, el factor decisivo para trabajar con uno u otro modelo es el nivel de incertidumbre con el que se debe lidiar en el transcurso del proyecto. En cualquier caso, independientemente del modelo seleccionado, consideramos que todos ellos se pueden albergar bajo el paraguas de las metodologías ágiles pues responden a las siguientes características:
  • La colaboración es un elemento clave del método, tanto entre los integrantes del equipo como con los clientes.
  • Todos permiten construir el producto de manera incremental, es decir, partiendo de un producto sencillo y aumentando su complejidad a la vez que se verifica su funcionalidad.
  • Son métodos sencillos, de fácil aplicación, aunque para obtener la totalidad de los beneficios se requiere de experiencia.
  • Se trata de métodos adaptativos que, por lo tanto, toleran las modificaciones a lo largo del proyecto en cualquier etapa de su construcción.


lunes, 17 de abril de 2017

Algunas preguntas sobre la Industria 4.0?



Hace un par de semanas, estuve en Advanced Factories (@AdvanFactories), exposición y congreso dedicado a la Industria 4.0, que tuvo un gran éxito de participación.

Aprovecho para reiterar lo que comenté en un post anterior, People 4.0?tenemos un gran trabajo por delante y el tema es imparable.

A partir del citado evento, me surgen una serie de preguntas y respuestas, de mi propia "cosecha", que me gustaría compartir con todos nuestros lectores, para que reflexionemos al respecto:
  • ¿Por qué no se ha hecho una definición exacta del concepto Industria 4.0, si es un tema tan relevante (que lo es) para la Economía mundial, regional, nacional, y no únicamente un enunciado de diferentes (nuevas y viejas) tecnologías?
    • Porque el Mundo sigue (y seguirá) siendo un enorme "reino de taifas". Léase de países que compiten, sin ningún tipo de colaboración, ni siquiera "coopetición", a pesar de todas las grandes palabras que se lleva el viento, en pro de instituciones que preconizan la Unidad de las Naciones. Interesa el "río revuelto", donde pescar incautos sea sencillo...
  • ¿Por qué le llaman Industria 4.0, cuando la gran mayoría de expositores presentaban maquinaria, robots y equipos, que hace muchos años que están en el mercado, con sus correspondientes mejoras tecnológicas?
    • Porque hay que dotar de nuevo "producto" al mercado de las ideas. Es evidente que Internet ha revolucionado el Mundo. Y que de ahí surgen temas interesantes con el Internet of Things (IoT), entre otros, pero no nos intenten vender como nuevo, algo que ya viene siendo utilizado, desde hace muchos años, en muchos sectores. Y en todo caso, hay que definir de manera clara, cuánto durará el gap de tiempo, entre esta actual postulación de la Industria 4.0 y su despliegue de manera generalizada. 
  • ¿Por qué vamos a creer en que la Industria 4.0 va a triunfar en España, si el gasto en I+D+I ha bajado un 10% en los últimos años y sólo supone un 1,22% del PIB, por debajo del crecimiento anual del propio PIB?
    • He centrado mi pregunta en España, pero la podríamos extrapolar  a otros países. Porque lo que va a ocurrir es que las naciones poderosas, las que si se lo creen e invierten de forma decidida en la Industria 4.0, van a dejar, todavía más atrás, a las que no. Tomando las riendas de la "aldea global", aún más, si cabe, y agrandando la diferencia entre los países de primera y los de las otras "divisiones". 
  • ¿Por qué se "jactan" algunas empresas, de manera socialmente irracional, del papel de comparsa reservado a las personas en este nuevo movimiento de la Industria 4.0?
    • Porque hay una necesidad (¿enfermiza?) de "eliminar" de manera sistemática al ser humano de los procesos industriales y de todo tipo, porque así "todo-será-más-fácil". Ya se sabe que la variable independiente humana, molesta en muchos entornos. Es de tal irresponsabilidad y simpleza, que espanta, porque de momento y no sabemos hasta cuando, las personas estarán ahí: ideando, proyectando, programando, supervisando (y un largo etcétera) a la tecnología que viene. Por lo que, no nos olvidemos, habrá que aumentar el nivel de conocimiento de las personas, para que puedan gobernar lo que se vislumbra ya muy próximo. 

Me paro aquí, por hoy. Tengo la impresión de que el tema da para muchos otros posts. Por tanto, continuará...


lunes, 10 de abril de 2017

¿Cómo ayuda la Impresión 3D al Lean?


Hace unas semanas, dedicamos un post a hablar de la Realidad Virtual y la Realidad Aumentada, como dos soluciones del abanico de la Industria 4.0. Este post, lo dedicaremos a hablar de la Impresión 3D y sus aportaciones a la Mejora Continua.

Por todos es bien sabido que la Mejora Continua tiene por objeto la mejora de procesos basada en la reducción de Mudas, o actividades de No Valor Añadido. ¿Cómo puede la impresión 3D ayudarnos a la mejora de éstos procesos?

Imaginad por un momento un proceso de desarrollo de producto. Como es habitual, en este tipo de procesos, no somos capaces de testar el producto hasta haber realizado las primeras series o prototipos. En estos casos, el proceso de desarrollo está muy avanzado y obliga a repetir gran parte del proceso en caso que el prototipo no cumpla las especificaciones deseadas.

En un caso como este, la impresión 3D nos permitiría poder crear modelos a medida que avanzamos en el diseño del producto, para asegurar que el producto que estamos diseñando, cumple con las especificaciones deseadas a casa paso del proceso de desarrollo.


Imaginaros un caso en el que un equipo de cirujano, deban estudiar el corazón de un paciente para ser operado posteriormente. Actualmente, esta operación debe prepararse mediante imágenes, videos, radiografías y análisis; en tal caso y si fuese necesario, el equipo de cirujanos podría practicar con el corazón de algún animal.

Mediante la impresión 3D, el equipo de cirujanos, podrá imprimir y reproducir con antelación el corazón del paciente y estudiarlo al detalle para reducir el riesgo de cometer errores durante el proceso de operación.


La Impresión 3D, es una tecnología emergente, sobre la que queda mucho camino por desarrollar e investigar. Actualmente, la impresión 3D solamente permite hacer series pequeñas y piezas relativamente pequeñas o medianas.

¿Os imagináis como se podrían reducir los costes logísticos y de transporte, cuando el producto a imprimir sean vigas para un puente, y la impresora tenga el tamaño de un comedor y se puedan imprimir las vigas en la misma obra en vez de transportarlas?


Todos estos avances, no harán sombra al Lean, sino al contrario, ayudarán a conseguir una mayor reducción de costes, tiempos y mejora de la calidad del producto y del servicio.