lunes, 20 de febrero de 2017

¿Signos vitales?


Para realizar una actividad de mejora de un proceso determinado es necesario disponer previamente de un diagnóstico certero. Para ello, en muchas ocasiones, la simple observación del proceso en funcionamiento es suficiente para captar las sensaciones y cuantificar los resultados obtenidos. Con todo ello, el observador puede determinar los signos vitales del proceso y, en consecuencia, diagnosticar su estado. 

Sólo con esta actividad el observador instruido puede identificar si existen indicadores en el proceso a estudiar, si se han definido objetivos, si se perciben patrones repetitivos de trabajo, si existen estándares, si el nivel de rechazo es elevado… Todos ellos, al fin y al cabo, son factores que determinan el estado de los signos vitales del proceso.

En este sentido, Taichi Ohno, fundador del sistema de producción de Toyota, ya era un gran defensor de este concepto: durante sus habituales visitas a fábrica acostumbraba a examinar a sus pupilos de una forma un tanto peculiar: en un momento dado cogía una tiza y dibujaba un círculo en el suelo. A continuación, le pedía a alguno de los ingenieros de reciente incorporación que se situara dentro del círculo observando todo lo que pasaba a su alrededor. Al cabo de unas horas, volvía para preguntarle cuáles eran sus conclusiones. ¿Qué respuesta podía esperar de alguien que se acababa de incorporar al equipo? Por sorprendente que parezca, Ohno esperaba -y conseguía- que gracias a este ejercicio sus ingenieros fueran capaces de identificar no sólo los patrones de funcionamiento normal de la fábrica, sino que además detectaran posibles desviaciones respecto a estos patrones. En definitiva, intentaba que todos sus ingenieros aprendieran a detectar estos signos vitales del proceso.

Lógicamente, este diagnóstico es un factor clave para la mejora del proceso, pues la receta final es tan importante como el diseño que le precede. Saber lo que la organización debe hacer para optimizar el proceso y entender aquellas características que le impiden llegar a ello, es vital para una redefinición correcta del mismo.

Debemos recordar en todo momento que hay procesos que obtienen resultados pobres porque están diseñados para obtener estos resultados: Su configuración no les da alternativa a obtener un rendimiento superior al que obtienen. Sólo un cambio profundo de sus estructuras puede llevarlos hasta convertirlos en procesos de alto rendimiento. En otras palabras y utilizando la cita ampliamente conocida de A.Einstein, no se pueden esperar resultados diferentes si se sigue haciendo lo mismo. 

lunes, 13 de febrero de 2017

No Team, No Lean?




Conseguir que una organización funcione como un "Equipo de Alto Rendimiento" (EAR), en búsqueda de la excelencia empresarial, quizá sea el tema más importante que tiene ante sí la empresa, como meta ulterior a un proceso de transformación lean

La pregunta es: ¿se puede llevar a cabo dicho proceso, sin la fuerza colectiva de todo el equipo que configura la compañía, detrás de dicho empeño? La respuesta es rotunda: no se puede. Y en el caso de que se crea que sí se puede, no dejará de ser más que un espejismo, un sucedáneo, que desaparecerá en muy poco tiempo. Por tanto, el resultado, será una vez más, tarde o temprano, la nada.

En algunas empresas, muy conocidas en el ámbito internacional, el sistema de mejora continua avanzada es pilotado por un grupo de personas, que realizan funciones de "comando" y que actúan "aisladamente", imponiendo al resto de la organización sus ideas, pensamientos y acciones, con escasa o nula participación de todos los escalafones de la organización. Ese grupo de personas, puede ser interno (equipos de ingenieros de procesos) o externo, en el caso de que se contrate a una consultora, especializada en estos temas.

Sea cual sea la modalidad operativa, el proceso nacerá viciado desde su inicio, dado que se perderá todo el potencial de conocimiento que tienen todos y cada uno de los miembros de la organización. A la vez que propiciará un estado de frustración en los miembros del "comando" que verán que sus ideas no progresan, por la falta de contraste con la realidad del gemba, del lugar de trabajo real.

En definitiva, este tipo de métodos y actividades pilotadas desde un único lugar de la empresa, es una de las causas más importantes de fracaso en los procesos de transformación lean y, por ende, en la no consecución de ese estado ideal del "Equipo de Alto Rendimiento".

Si no hacemos equipos que trabajen de manera colaborativa y coordinada en sus formas, y sincronizada en su tempo de ejecución, podremos convenir que hemos convertido a ese equipo de mejora en "Lean Killers", en cuanto al espíritu que sustenta cualquier proyecto lean que se precie y que beba de las fuentes originales, proveídas por el Toyota Production System (TPS), "padre" de todas las teorías y modelos, que han aparecido posteriormente.

Para concluir, he puesto la foto de una "peculiar" melé de rugby (scrum, en inglés), por dos motivos. El primero, como ejemplo deportivo real de trabajo en equipo, en pos de un objetivo. Y segundo, como el modelo de trabajo en Project Management, denominado SCRUM, que apareció por primera vez en empresas tecnológicas, en los años '80 y que, hoy en día, es una reconocida metodología de trabajo. A poco que se profundice en ella, se observa que el trabajo en equipo es una constante (con referentes muy claros del modelo TPS, en cuanto a Hoshin-Kanri y Kaizen), que hace que los proyectos sean más eficientes y productivos en su realización.



lunes, 6 de febrero de 2017

Visual Management ¿Boards or TV?



El despliegue tecnológico que estamos viviendo en el siglo XX y la inminente transformación de la industria hacia una modernización más digital y conectada, ha planteado en muchas ocasiones la pregunta título del post: ¿qué te parece si cambiamos las pizarras visuales con información, por televisores que proyecten datos?
Seguro que en algún momento os habréis planteado el uso de televisores en planta para comunicar datos o información a vuestros equipos. Seguramente os habréis emocionado pensando que cuando un cliente entre en planta de visita, se quedará embobado frente a la pantalla viendo pasar gráficos. Estoy convencido que opinamos que poner pantallas en nuestra zona productiva, da una imagen más moderna. Pero realmente ¿esas pantallas tan bonitas y modernas, permiten que las personas interactúen con el proceso?

A pesar que una pizarra, donde se pueda escribir, parezca más rudimentaria y antigua, presenta varias ventajas frente a una pantalla de televisión que proyecta datos:
  • Permite interacción entre los operarios y la gestión del proceso
  • Permite gestión de la información casi en directo: mientras que la pantalla implica alguien que procese los datos, los presente "en bonito" y los lance a la pantalla, la pizarra escribo, entiendo y actúo
  • Evita una gestión de los datos compleja: pensad en las pantallas, para proyectar información es necesario alguien que recoja los datos y que los envíe a oficina, alguien que los procese y genere los gráficos y después los lance a la TV, alguien que encienda la pantalla...; sin embargo, la pizarra reduce todos esos eslabones a un mismo mismo operario, quien escribe lo que le ha sucedido a su proceso
  • Los datos estarán siempre visibles: ¿qué ocurre si tenemos pantallas y alguien no las enciende? ¿Qué sucede si se va la luz?
Yo soy fiel creyente de la modernización, el desarrollo tecnológico, la industria 4.0 y toda la transformación digital que vivimos en estos días. Pero siempre y cuando todas estas herramientas, permitan a los usuarios de los procesos acercarse a ellos y simplificar sus operaciones.

En el momento en que una herramienta no ayuda a conocer cómo funciona mi proceso para poder decidir in situ cómo actuar, ¿creéis que esta herramienta me ayuda? Cuando una solución tecnológica no permite a los usuarios del proceso acercarse a éste para conocer qué está sucediendo ¿creéis que es realmente útil?

Si se acerca el fin de año y te queda un remanente de presupuesto por gastar, inviértelo siempre en formación y desarrollo de las personas; serán ellas las que ayudarán a solucionar los problemas que tenéis en vuestras plantas y no las pantallas de televisión.

lunes, 30 de enero de 2017

Lean Product & Project Development?


A lo largo de los años y animados por el historial de resultados exitosos conseguidos mayoritariamente en procesos industriales, algunos expertos han dedicado sus esfuerzos en adaptar algunas herramientas de mejora continua al desarrollo de proyectos con el fin de mejorar la eficiencia de unos procesos que, por sus características especiales, no se habían analizado desde una visión ‘lean’ hasta el momento.  Estos estudios y publicaciones se agrupan bajo la denominación genérica de ‘Lean Product & Project Development’.

En este entorno, la palabra ‘Development’ es la clave para las características especiales del proceso a estudiar. El desarrollo indica dinamismo, evolución y, en cierto modo, destaca la característica principal de estos procesos: el resultado esperado del proceso (el producto) se va modificando progresivamente a medida que vamos adquiriendo conocimiento y experiencia. Esta característica es común a todo proceso de desarrollo puesto que lo que se obtiene al final (ya sea un automóvil, un edificio o un procedimiento de trabajo) difiere sustancialmente de lo previsto en los primeros esbozos de trabajo. Por este motivo, en este tipo de procesos resulta tan difícil diferenciar las actividades que aportan valor de las que podemos considerar como un ‘muda’ o despilfarro: difícilmente podemos determinar qué aporta valor a un producto que va mutando a lo largo de su proceso de definición.

Estos cambios e iteraciones que se producen durante el desarrollo nos llevan a gestionar una nueva variable, específica para este tipo de procesos: la incertidumbre. A diferencia de lo que ocurre en los procesos industriales, los conceptos ‘riesgo’ y ‘conocimiento’ son elementos clave para la gestión del proyecto.

Por este motivo, conscientes de que en este tipo de actividades no es posible eliminar las pruebas y acertar a la primera, se considera que toda acción que permita reducir la incertidumbre del proyecto será considerada una actividad de valor añadido. En otras palabras, en un proyecto se premian aquellas acciones que contribuyen en la creación de conocimiento.

lunes, 23 de enero de 2017

¿Muchos datos y poca información?



El pasado mes de Noviembre, en la clausura del magnífico Programa de IQS Executive Education, "Industrial & Technical Management" (ITM), se procedió a la presentación de los proyectos desarrollados por los alumnos, basados en la realidad de su empresa, como parte del proceso formativo llevado a cabo.


Uno de esos alumnos, directivo en el área de Supply Chain, de una empresa del sector químico, expuso, en un momento dado, que su empresa "tenía muchos datos, pero muy poca información". Esa frase me llevó a pensar que tenía que escribir algo al respecto y eso es lo que hago en las líneas de esta presente entrada, en la que trataré de diferenciar qué es un dato y qué es información.

Es evidente, que la génesis de todo es tener recopilados (registrados) los datos que se generan día a día en la compañía. Si no se llevara a cabo tal tarea y la empresa funcionara adecuadamente, deberíamos considerar que se trata de un milagro, digno de estudio en la gestión de empresas.

Una vez recopilados los datos, debiéramos trabajar con nuestro "data mining"(*) personalizado, para poder extraer el jugo que los mismos tienen.

(*) Según sinnexus.com, edata mining (minería de datos), es el conjunto de técnicas y tecnologías que permiten explorar grandes bases de datos, de manera automática o semiautomática, con el objetivo de encontrar patrones repetitivos, tendencias o reglas que expliquen el comportamiento de los datos en un determinado contexto.

Pues eso, si no somos capaces de convertir los datos en información (con mayor o menor grado de automatización), y posteriormente, según se observa en el gráfico que encabeza esta entrada, en el necesario conocimiento para nuestra empresa, no avanzaremos en absoluto, en la búsqueda de la excelencia ("lo que no se mide no se mejora") y repetiremos de manera absurda una y otra vez, actividades que ya hemos hecho en decenas o en cientos de ocasiones, y que no hay manera de capitalizar en la organización, porque olvidamos sistemáticamente aquello que tenemos que hacer con uno de los flujos más importantes de la compañía: el de la información

Por tanto, entre el "cero información", es decir, la ignorancia en su pleno apogeo (que haber empresas, haylas...), y el otro extremo, el de la información intoxicadora (la denominada hoy en día, "infoxicación"), en la que el "río revuelto" solo favorece la ineficiencia y la incompetencia, hay un abismo. Como es normal, en el término medio, está su justa posición, haciendo que dicha información fluya (ya sea que nos llegue o que podamos acceder a ella), para conseguir que todo el mundo sepa, comprenda y actúe en función de los datos que generamos minuto a minuto en la empresa.

Para finalizar, recordar, como ya he hecho en otras ocasiones, que para facilitar el flujo de información, ésta debe ser cierta, ha de ser real (el Genjitsu de los japoneses), por tanto, no debe contener distorsiones en la misma (el famoso Efecto Forrester), y para ello, deben recogerse los datos en el lugar donde ocurren las cosas (definición del gemba) y cuando suceden, en tiempo real, en vivo y en directo, que dirían en cualquier retransmisión televisiva.



lunes, 16 de enero de 2017

¿Actitudes y aptitudes del supervisor?


Todavía recuerdo la última vez que encontré una organización en la que el supervisor de línea producción o encargado de línea, ejercía el papel adecuado a su puesto. El sector era automoción y la compañía invertía en potenciar y desarrollar a sus líderes.

¿Qué función debe ejercer un supervisor o encargado? ¿Debe un encargado solucionar los problemas? ¿Es necesario que un supervisor sepa hacer el mismo trabajo que un operario? ¿Qué aptitudes y qué actitudes son necesarias para un encargado?

Estas cuestiones son comunes y habituales en nuestro día a día. Damos por hecho, que una persona con experiencia que ejerce como excelente operario, desempeñará un papel ideal como supervisor... y no siempre es así.

Ejercer de encargado de línea de producción o sección, implica requerir de unas habilidades y cualidades que nada tienen que ver con las de un operario, y eso implica que un excelente operario, promovido a supervisor de producción, pueda reducir su rendimiento y motivación.

Un supervisor de producción o encargado, es la persona cuya función es la de gestionar, supervisar y coordinar un turno de trabajo para sacar adelante la producción requerida por el cliente. Entre sus responsabilidades destacan:
  • Planificar la secuencia de fabricación, materiales y recursos necesarios.
  • Coordinar su equipo de operarios
  • Velar por los estándares de seguridad, calidad y opertivos
  • Disponer de un equipo formado y entrenado. Gestionar la polivalencia.
  • Gestionar los indicadores operativos básicos (calidad, costes, entrega, productividad, seguridad)
  • Liderar las reuniones operativas de la jornada
  • Dar soporte a operarios en cuanto a tareas y dudas
  • Desplegar las políticas y objetivos de desempeño de la compañía a los operarios y escalar los problemas de la sección a la dirección.

Como podéis haber visto, las responsabilidades de un encargado, se parecen más a las de un propio directivo, que a las de un operario, y es que al fin y al cabo, un encargado o supervisor de producción, es un gestor a pequeña escala
Sabiendo que un encargado es un gestor, las habilidades necesarias de estos deben ser:
  • Capacidad para liderar y gestionar equipos con la suficiente confianza y convicción  para lograr la credibilidad y la colaboración de su personal
  • Capacidad de interpretación y análisis de datos para conocer el desempeño de su equipo y su maquinaria
  • Capacidad de toma de decisiones
  • De ser capar de coordinar y organizar su trabajo y el de su equipo para llegar a los objetivos establecidos por la dirección de la empresa
  • Debe disponer de habilidades formativas básicas para mantener un equipo de trabajo formado
  • Capacidad para comunicar y transmitir desde dos vertientes. Debe tener una capacidad comunicativa adecuada para hacerse entender y capacidad de convicción.
  • Poder para generar sentimiento de pertenencia al equipo
  • Capacidad resolutiva de conflictos y problemas
  • Debe estar motivado para ejercer la función correspondiente.
  • Debe ser una persona proactiva frente al trabajo


Y ahora es el momento de hacer un análisis de vuestros equipos y preguntarnos, ¿y lo nuestros encargado tienen las actitudes y aptitudes necesarias?

lunes, 9 de enero de 2017

Multitasking in Healthcare?


Hace unas semanas en estas mismas líneas explicaba los problemas asociados a la mejora centrada en las personas. Una optimización de este tipo nos lleva a soluciones en las que una persona trabaja alternando varios procesos al mismo tiempo con el fin de aumentar su productividad individual. En este mismo post, concluíamos que las personas no somos eficientes cuando tenemos que cambiar de una actividad a otra. De modo que, en estos casos, aumentan los errores y se reduce la eficiencia de manera significativa.

En esta ocasión, rememoro este pasado post pues ha llegado a mis manos un artículo de investigación publicado ya hace unos meses por el equipo de Spotlight, el suplemento del Boston Globe (en estos momentos famoso en todo el mundo gracias a la película del mismo nombre). El artículo en cuestión se titula ‘clash in the name of care’ y describe una deriva del sector salud que, en busca de la máxima rentabilidad de ciertos cirujanos ha empezado a desarrollar una serie de prácticas que pueden ser de alto riesgo para el paciente.  

Concretamente, el artículo denuncia una metodología cada vez más extendida que se conoce como cirugía concurrente. En otras palabras, esto se traduce en la práctica simultánea de varias intervenciones de alta complejidad por equipos médicos asignados a cada paciente y liderados todos ellos por un único cirujano estrella. Durante las intervenciones, este cirujano va alternando quirófanos, actuando en ambos pacientes en aquellas operaciones que requieren de una mayor destreza. Como consecuencia de esta práctica, la productividad de este cirujano aumenta considerablemente. Sin embargo, las intervenciones pueden alargarse significativamente, lo cual se traduce en una pérdida de eficiencia y un posible impacto en la calidad y la seguridad del paciente.

Detrás de este tipo de actuaciones hay lógicamente algunas historias de éxito, pero también un trasfondo de egos desmesurados, de equipos médicos enfrentados, de pacientes afectados y dramas humanos. Pero, en la raíz de este tipo de actuaciones encontramos la búsqueda de la rentabilidad económica de estos cirujanos estrella. En consecuencia, el estudio de ‘Spotlight’ analiza y revela a lo largo de más de 40 páginas algunos casos en los que la intervención no ha sido exitosa con secuelas permanentes para el paciente.

Es evidente que los pacientes afectados nunca sabrán si los problemas derivados de su intervención se deben a la práctica de la cirugía concurrente o a la complejidad intrínseca de la intervención porque, por otro lado, es muy probable que nunca lleguen a saber quién les estaba interviniendo en cada momento. En cualquier caso, la mejora del sector salud debería huir de este tipo de prácticas que buscan una mejora de la productividad para centrarse en la mejora de la eficiencia. El objetivo de todo proceso (particularmente en el sector salud) debería concentrarse en reducir la variabilidad en la práctica médica y en la mejora de la eficiencia de las intervenciones.