lunes, 29 de agosto de 2016

¿Continuamos?



¡Ya estamos de vuelta!

Iniciamos nuestra novena temporada, con el orgullo de que nuestro MUDALAND sea todo un clásico en muchas empresas, fábricas, oficinas, departamentos, mesas y paneles informativos de nuestros clientes, y de aquellas otras empresas, que muy pronto lo serán.

Esperamos que os gusten los posts que iremos publicando cada lunes, puntuales a nuestra cita, para intentar ayudar a vuestras necesidades de Mejora Continua.

¡Allá vamos!


viernes, 29 de julio de 2016

¡Vacaciones de Verano!


Con el post del pasado lunes, acabamos nuestra octava temporada en mudaland.com. Más de 650 posts a lo largo de estos años, con un número de lectores por encima de los 250.000, avalan el compromiso en compartir nuestros conocimientos y experiencias, con las empresas y sus profesionales. 

Hoy, nos vamos de vacaciones, para descansar con los nuestros. Volveremos en unas semanas, con el mismo propósito de estos últimos ocho años de MUDALAND (y de los doce de ACTIO): ayudar a nuestros clientes a ser mejores.

¡Hasta pronto!


lunes, 25 de julio de 2016

¿Cómo sostener resultados de un workshop?


Los cambios cuestan. Esto no es una pregunta, es una afirmación, y el que se dedica a la Mejora Continua, es bien conocedor de ello.

Las personas, por naturaleza, nos resistimos al cambio ya que nos sentimos cómodos con aquello que conocemos y nos cuesta salir de nuestra zona de confort.

El estilo que tiene la Mejora Continua de llevar a cabo mejoras rápidas e intensivas sobre una pequeña parte de un proceso,  es mediante Workshops o Kaizen Events. Un Workshop, es un micro-proyecto englobado en un proyecto global, multidisciplinar y multijerárquico, donde se define un grupo de trabajo encargado de mejorar un proceso eliminando muda.

Como ya sabéis, una de las principales características de los talleres es que son rápidos e intensivos, normalmente, entre 3 y 5 días son suficientes para analizar una situación actual y convertirla en un estado futuro. A pesar que un taller aporta muchos y extensos beneficios para la organización, el taller es la parte fácil, lo difícil es la sostenibilidad de los resultados.

Con total seguridad, podemos afirmar que mantener los resultados logrados en un taller de mejora implica una ardua tarea de la cual deben implicarse desde gerentes hasta operarios y cada uno de ellos con funciones diferentes para lograr el sostenimiento:
  • Gerentes: para lograr mantener los objetivos de un proceso, los gerentes tienen la función principal de comunicar con claridad los objetivos del proceso y permitir a sus equipos aislarse de sus tareas habituales para resolver los problemas que no les permiten llegar a los objetivos.
  • Supervisores: la responsabilidad de un supervisor para lograr sostener los resultados debe ser la de formar a su equipo, velar por el cumplimiento de los objetivos, desplegar acciones resultado de un análisis de resolución de problemas y mantener el equipo motivado… en definitiva, debe ser el punto de unión entre operarios y gerentes para poder transmitir hacia ‘arriba’ problemas para que gerencia transmita hacia ‘abajo’ objetivos, directrices.
  • Operarios: deben conocer los objetivos establecidos para poder seguirlos y deben ‘levantar la mano’ en el momento en el que el objetivo no puedan cumplirlo para empezar una resolución de problemas que les permita alcanzar el target establecido. Por esa misma razón, gerencia debe permitir a sus equipos aislarse de sus tareas habituales para poder resolver los problemas.

Invertir en mejora, no significa invertir en un taller y el día que éste termina se acaba todo. Invertir en mejora, implica invertir en recursos los días de taller y seguir invirtiendo en formación, capacitación y recursos cuando este workshop termina, para lograr la sostenibilidad de sus resultados. 

lunes, 18 de julio de 2016

¿Cuestión de tiempo?


Desde los inicios de la revolución industrial, las organizaciones han seguido de forma invariable la tendencia de estructurar sus operaciones por departamentos. Cada uno de estos departamentos tiene asignadas unas funciones específicas a desarrollar y unos objetivos a cumplir. A modo de ejemplo, la producción cumple tradicionalmente con la misión de transformar unas materias primas en producto terminado de modo eficiente mientras que, por otro lado, la logística tiene el rol de entregar al cliente unas cantidades solicitadas en unos plazos determinados.

Para llegar a cumplir con sus objetivos y asegurar el servicio al cliente, el departamento de logística dispone de una serie de herramientas de trabajo, basadas en un conjunto de modelos estadísticos que evalúan las ventas realizadas en el pasado para determinar la cantidad suficiente de producto a mantener en los almacenes para satisfacer al cliente en el futuro. 

En definitiva, el volumen de stock de producto terminado debería coincidir al máximo posible con la demanda total prevista para este producto en el periodo de tiempo necesario para su reposición en almacén. 

Por lo tanto, es evidente que cuanto menor es el tiempo para la reposición de un producto, menor es la cantidad necesaria a mantener en los almacenes. Al mismo tiempo, cuanto menor es este tiempo, menor es el error asociado a las previsiones de la demanda, pues el horizonte de la previsión está más próximo en el tiempo. Siguiendo con este mismo argumento y llevándolo al extremo, en el caso que el tiempo de reposición del producto coincidiera con el plazo de entrega solicitado por el cliente, no sería necesario mantener ninguna cantidad en stock. 

Por todo lo explicado hasta aquí, parece evidente que la necesidad de inventarios no depende tanto del estudio de la demanda como del estudio de los plazos de entrega pues, en definitiva, independientemente de la demanda, siempre que el plazo de entrega del proveedor o producción sea inferior al plazo de entrega solicitado, desaparece la necesidad de analizar la demanda para determinar un nivel de stock. 

Por desgracia, en muchas organizaciones los plazos de reposición de producto son extremadamente largos comparados con el tiempo necesario para producir el material consumido en almacén. Ello se debe en gran medida a los procesos de análisis y evaluación de la demanda. 

Es evidente que todos estos procesos de análisis se sustentan en modelos estadísticos, de modo que cuanto mayor sea el volumen de datos históricos, mayor fiabilidad tendrá la previsión resultante. Es por ello que, la mayoría de estos procesos de análisis de la demanda recogen información que abarca periodos largos que pueden variar entre un máximo de seis meses para el análisis de capacidades de producción y un mínimo de una semana para la programación de producción. Se trata de periodos lo suficientemente largos que nos permiten disponer de datos suficientes para el estudio estadístico de la demanda. Por contrapartida, si bien es cierto que los periodos largos representan un aspecto positivo para para nuestro propósito también lo es que el tiempo necesario para elaborar estas previsiones pasa a integrarse en el plazo de reposición del producto consumido. Por lo tanto, indirectamente, contribuyen a aumentar el nivel de stock. 

Habitualmente, este aumento en los plazos no se considera un problema pues, al fin y al cabo, la necesidad de producción responde a este modelo estadístico al que hemos dedicado tanto tiempo para su parametrización. Y, en realidad, ni siquiera se trata de un parámetro que esté totalmente bajo el control de la logística, pues también depende de la producción.

No obstante, en un mercado que solicita productos cada vez más personalizados y en menores cantidades, el futuro de la logística está precisamente en el estudio y la reducción progresiva de estos plazos de reposición. En un futuro cercano, en muchos de estos mercados, no habrá modelos estadísticos capaces de aportar información confiable. En definitiva y como decía Niels Bohr, ‘es muy difícil hacer una previsión, sobre todo si es de futuro’.

lunes, 11 de julio de 2016

Descontroling?



La incompetencia es uno de los fenómenos más extendidos en nuestro mundo, a través de los tiempos. Lo que es más grave hoy en día, por los medios de los que disponemos y por las consecuencias que se pueden derivar. Todos, absolutamente todos, tenemos nuestra cuota de ineficiencia. Aquello que en nuestro léxico lean llamamos muda.

Las noticias sobre la compañía aérea Vueling de la semana pasada, no fueron muy alentadoras. La gestión realizada en sus operaciones, podríamos tacharla de incompetente, sino de negligente.

Desde mi óptica de observador y de sufridor de las "travesuras" (por llamarlo suavemente) de las compañías aéreas, me gustaría destacar algunos temas, que chocan frontalmente con la gestión eficiente, que nos gustaría encontrar en las empresas y organizaciones:
  • Me sorprende que aparezca un problema de tal envergadura, sin que nadie se haya enterado antes. O lo que es peor que lo sepan y hayan ocultado la realidad.
  • Me fascina que las primeras palabras que salen de la compañía, sean para pedir perdón, extremo que está bien, que es condición necesaria pero no suficiente.
  • Me maravilla que se cargue el problema a las diferentes huelgas de controladores que han habido (extremo que siempre es posible), sin que haya un plan de acción decidido y coherente, hasta que no estalla el tema, con los clientes por el medio.
  • Me asombra que los mecanismos de control no funcionen, o bien, sean tremendamente laxos para impedir desastres organizativos como el que nos ocupa.
  • Me alucina que valga todo para crecer como sea, sin meditar que tras todo crecimiento empresarial, debe existir un gran esfuerzo en disponer de unos recursos y una organización impecables.
  • Me indigna el maltrato sistemático que se le da al cliente, como si fuera un stakeholder de broma.
Podría continuar con el detalle de mi perplejidad, pero lo voy a dejar aquí. No sin antes darles una serie de consejos a esta empresa, que sirven para todo aquel a quien le pueda interesar, que como veréis están basados en aquel sentido, que va  ser verdad que es el que menos abunda:
  • El cliente es lo primero, porque ello hará que la propiedad de la empresa obtenga mejores resultados, tanto a corto como a largo plazo.
  • Las empresas deben asumir sus responsabilidades, independientemente de quien la gobierne, porque como bien saben en el mundo artístico, y a pesar de todo lo que pueda ocurrir: "el show (léase negocio) debe continuar"
  • Los planes empresariales de cualquier tipo, deben realizarse con la máxima diligencia y, además, están realizados para ser cumplidos.
  • La comunicación desde la empresa para cualquier interlocutor, debe ser veraz y no tratar a los mismos como si se tratara de criaturas ignorantes.
  • Los mecanismos de control, en caso de que nos equivoquemos, que lo haremos, deben servir para algo más que para llenar hojas de procedimientos y protocolos que no se cumplen, en organizaciones muy burocratizadas y poco ejecutivas. 
Espero, por el bien de esta empresa que en las próximas semanas (tengo tres vuelos con ellos), hayan resuelto sus problemas, para que no tenga que optar por el mayor castigo que un cliente puede inflingirle a una empresa, que es el de no volver a trabajar con ellos.  

lunes, 4 de julio de 2016

¿Existen claves para gestionar el tiempo?


La gestión del tiempo para poder mejorar la productividad personal es, hoy por hoy, unos de los secretos mejor guardados y una de las tareas más complejas de llevar a cabo.

¿Cuántas veces durante una semana de trabajo habéis tenido que alargar vuestra jornada para completar alguna tarea? ¿Cuántas reuniones habéis asistido sin un fin en concreto y salís de ella con la sensación de haber perdido el tiempo? ¿Cuántas veces te pones a trabajar con una tarea que dejas a medias por falta de motivación, para coger en otro momento que estés más activo?

La gestión de tiempo, desde el más sentido estricto de la palabra, es una falacia. Gestionar el tiempo, implicaría poder actuar sobre nuestro reloj y añadir o quitar horas para poder realizar más o menos tareas según convenga. Todos sabemos que eso es imposible ya que el tiempo es irremplazable (no podemos cambiar nada hecho en el pasado), rígido (no puede manipularse) e igualitario para todos.

La clave para la gestión del tiempo, es la gestión de las tareas y de las prioridades. Planificarse bien, gestionar las prioridades de las tareas que hay que hacer, organizar en intervalos de tiempo pequeños el día, repasar con frecuencia la lista de tareas y actualizarla y eliminar las tareas ‘ladrones de tiempo’, son algunas de las claves para gestionar el tiempo.

A pesar que podamos influir y mejorar en cierta manera la gestión del tiempo, en más una cuestión de creencia personal y de aplicación de las claves mencionadas anteriormente, que no el aplicar constantemente métodos y sistemas de mejora de la productividad personal.

Jeremiah Dillon, jefe de producto en Google Apps for Work, consiguió hacer viral un email en el que explicaba cuál creía él que era la fórmula secreta de gestión del tiempo. Leyendo el email, hasta el título de éste hace gracia: “If you don’t have time to read this…  read it twice.”, es decir, “Si no tienes tiempo para leer este email… léelo dos veces”.

En su opinión "hay que comprometerse a reservar en el horario un tiempo para pensar y crear, incluyendo el lugar donde lo dedicarás y en qué temas estarás trabajando. De esta manera, sabes que ese tiempo estás ocupado".

Debido a que nuestros niveles de energía suben y bajan durante la semana, tiene sentido planificarla consecuentemente, dice Dillon. "Por la mañana dedícate a pensar y a hacer todo aquello que requiera de tu mente. Por la tarde, el tiempo es idóneo para las tareas más mecánicas", dice. 

Hoy en día, la mejora parece estar de moda. Todos queremos mejorar lo que sea. Buscamos y trabajamos duro para mejorar procesos, sistemas, métodos, indicadores, es más, diría que muchas veces somos expertos en mejorar lo que hacen los demás… y a veces se nos olvida hacernos una autoevaluación y ver si podemos mejorar nuestra productividad.

No os voy a decir que ahora nos obsesionemos en gestionar nuestro tiempo, pero si sería bueno de vez en cuando reflexionar sobre este concepto para incluirlo en el campo de las mejoras.

lunes, 27 de junio de 2016

¿El origen del kanban?


Todos conocemos los que llevamos tiempo en el mundo de la mejora continua sabemos que el término ‘kanban’ describe un sistema de gestión y control de inventarios que se utiliza en entornos de producción ‘just-in-time’.  Lo que no se conoce tanto es que el desarrollo de este sistema, como en el caso de otras grandes revelaciones, empezó con un accidente casual.

En este caso, el protagonista de este descubrimiento fue Kiichiro Toyoda quien el 1921 organizó un viaje a Inglaterra para conocer el nivel tecnológico de la industria textil del país. Para aprovechar este viaje había previsto una gran cantidad de citas con un buen número de fabricantes británicos. No obstante, a pesar de que tenía el itinerario perfectamente organizado tuvo que reprogramar toda su agenda al perder una conexión entre trenes pues había utilizado un horario obsoleto durante la planificación del viaje. Aún con un sentimiento de profunda frustración y mientras esperaba el siguiente tren hacia su destino cayó en la cuenta que ésta era una situación habitual en sus fábricas: existían instrucciones y documentación suficiente para realizar el trabajo correctamente, pero no había nada que impidiera la sobreproducción de materiales cuando éstos no eran necesarios, ni que advirtiera al personal de un consumo excesivo de materias primas’.

A la vuelta a Japón, expresó sus reflexiones a Taichi Ohno, colega en la misma empresa ‘Toyoda Automatic Loom Works’ y juntos desarrollaron durante años varias pruebas para evitar estos problemas, aunque sin llegar a resultados satisfactorios. El mismo Taichi Ohno admitía en una entrevista años después que durante esta época ambos tenían la sensación que la naturaleza humana estaba conspirando en contra del ‘just-in-time’.

Cuando Toyoda dejó el negocio textil y e inició sus actividades en el sector del automóvil Kiichirio Toyoda seguía con el objetivo de implantar la filosofía ‘just-in-time’. Para ello, el 1938 detalló un documento explicando las bondades de un sistema de producción sin despilfarro. Para su puesta en práctica en las fábricas de Toyota, nuevamente, confió en Ohno.

Fue en este momento, 20 años después de aquella primera idea de Kiichiro Toyoda, cuando Taichi Ohno fue capaz de conectar la filosofía ‘just-in-time’ con el funcionamiento de los supermercados americanos y desarrollar la teoría del ‘pull flow system’ y el ‘kanban’ hasta lo que llegó a ser unos años después, una de las herramientas más representativas del sistema Toyota.