lunes, 27 de octubre de 2008

¿Atascos en las empresas?


Mientras me iba acercando a un pueblo de la Costa Brava en una carretera de un único carril por sentido, sin posibilidad de adelantar y conduciendo a una velocidad inferior a la que iría si no hubiera un camión circulando prácticamente a la mitad de la velocidad máxima permitida , me vino a la cabeza algo de lo que mi compañero Marius Gil expone en su libro "Lean Logistics: La logística en forma".

El libro está enfocado a la cadena de sumistro, o Supply Chain, estudiando el proceso con una perspectiva más amplia aunque el efecto es el mismo a nivel del interior de una empresa donde nos encontramos con productos o servicios que se fabrican con un proceso más o menos definido pasando por diferentes operaciones que suelen estar agrupadas por actividades similares.

Con un poco de suerte, hemos definido indicadores para cada una de estas operaciones que miran la eficiencia de las mismas, aunque quizás no tienen un enfoque global.

El parecido con la cola de la carretera es que, a la práctica, dentro del proceso nos podemos encontrar con operaciones que van, o pueden ir, a diferentes velocidades de ciclo (coches con diferente cilindrada, camiones, ...) que intentamos optimizar para sacarle unos buenos rendimientos individuales .

Ya que en las empresas no siempre trabajan con el concepto de proceso único (único carril) lo que sucede es que hacemos trabajar a cada operación a su máximo operativo (pisar el acelerador hasta el máximo permitido) que nos permita seguir cumpliendo con los requisitos de calidad aunque el resto de las operaciones del proceso no sean capaces de seguir el ritmo (camiones, otros coches, etc… circulando a velocidades inferiores).

Pero la realidad es que el proceso funciona como un carril único y trabajar con velocidades desiguales lo que provoca es la aparición de un muda, el stock en proceso, también conocido como WIP ,Work In Procés o Semielaborado, antes del proceso con la velocidad más lenta, los famosos "cuellos de botella" del Sr. Goldratt en su libro titulado "La Meta". Este stock viene motivado por el principal de los muda, la Sobreproducción en algunas áreas que provoca que los siguientes procesos no sean capaces de "digerir" todo lo que les viene.

Así, cuando vamos a las empresas y queremos encontrar donde están los atascos... debemos buscar donde tenemos nuestro stock.

¿Qué horario hacemos?


En los últimos tiempos, han aparecido un par de noticias en los medios, coincidentes en su contenido: el horario de atención al público.

Por un lado, el "Banco Popular" ha lanzado su marca de establecimientos "Popular Max", consistente en una interesante mezcla de oficina bancaria y tienda comercial, que abrirá de lunes a viernes, de las 8:30 a las 20:30 horas, y los sábados, de 10 a 20:30. De esta manera, rompe con el paradigma de horario bancario (español) de abrir únicamente por las mañanas, con alguna excepción, intersemanal, por parte de las Cajas de Ahorro.

En otro ámbito de cosas, el servicio público de salud catalán, ha decidido ampliar los horarios de los centros de asistencia primaria, extendiéndose desde las 8 hasta las 21 horas, con ciertas reticencias por parte del servicio médico, que pretendía concentrar su servicio en horario de mañana, exclusivamente.

La gestión del horario de servicio (o de producción) es uno de los temas cruciales, por las diferentes connotaciones que tiene para la empresa, de la que destacamos un par de ellas:

  1. Es el período que destinamos a la atención a los clientes y, por tanto, es el momento en el que podemos prestar el servicio y obtener cifra de facturación. En el caso industrial, es el momento en el que añadimos valor a nuestros productos, transformándolos en el proceso productivo o que damos atención a nuestros clientes.

  2. Es una parte (la de los recursos por unidad de tiempo utilizada) de uno de los indicadores más importantes para las empresas, como lo es el que emplearemos para medir nuestra productividad y, por ende, nuestra competitividad.

Para finalizar, dos apuntes más:

  1. Hemos de intentar tender a que el tiempo de apertura sea de máxima utilización, es decir, que no tengamos pérdidas o faltas de disponibilidad, que nos impidan brindar o realizar el servicio. Y que este tiempo sea trabajado en términos de máximas eficiencia y calidad.

  2. El horario de ofrecimiento de servicio y la frecuencia de la "servucción" (producción de servicios), irán en consonancia con el denominado "takt time", en definitiva, el período de tiempo a destinar a cada unidad de producto o servicio, que hemos de llevar a cabo. Debemos conocer de manera muy clara y detallada, cada cuánto tiempo hemos de brindar un servicio a un cliente (si de servicio hablamos), o cada cuánto tiempo tenemos que realizar un producto en nuestra empresa (en la variante de empresas industriales).

domingo, 12 de octubre de 2008

¿El cliente no sabe lo que quiere?


En algunas empresas nos encontramos con especialistas en lo que denominamos "técnica del producto", grandes conocedores del producto, sus utilidades y aplicaciones, calidad ofrecida y amplio conocimiento del proceso existente que les permite conocer, intuir, de una manera casi inmediata las causas en las desviaciones que puedan aparecer.

Este mismo conocimiento es lo que, a veces, hace que se menosprecie el conocimiento que tiene el cliente del producto que le ofrecemos ya que no sabe apreciar todo lo que es capaz de ofrecer el producto o servicio ni las dificultades asociadas al proceso.

Entonces es cuando osamos a decir:"estamos ofreciendo más calidad, resistencia, utilidades, etc… de las que el cliente es capaz de valorar… pero es que somos muy buenos en nuestro trabajo". "El cliente no tiene ni idea...""Cómo puede pedir ... si no tiene ni idea de lo dificultoso que es o las problemáticas que tenemos?"

Visto desde la perspectiva de la Mejora Continua el cliente es el que tiene el mayor de los conocimientos, sabe qué espera recibir, cuándo quiere recibirlo y cuánto dinero está dispuesto a pagar. Es entonces trabajo de las empresas buscar productos o servicios y procesos que ayuden a acercarse a estas necesidades y todo lo que ofrezcamos de más, en calidad, costes o servicio, es un muda, que podríamos asociar a sobreproceso, un despilfarro que hace que seamos menos competitivos.

Esto no es un canto a que no seamos capaces de ofrecer mejor servicio, calidad o servicio que la competencia o el resto del mercado sinó que seamos capaz de valorar cuál es nuestro nicho de mercado, lo que nos cuesta este sobreesfuerzo y qué conseguimos a cambio (fidelizar al cliente, aumentar cuota de mercado, mejorar servicio,...).

Es decir, como empresa podríamos hacer una pieza metálica con una calidad A, la mejor posible, y una calidad B, más cercana a lo que el cliente considera adecuada para la función y más adecuada en coste pero de peor calidad, o menos prestaciones, que A.

La calidad B sería la opción más adecuada, aunque no sea la mejor técnicamente pero si ofrecemos la calidad A, claramente mejor, nos podemos encontrar que nuestro nicho de mercado, nuestros clientes, no lo quieran pagar al precio que correspondería por lo que no vendemos o nos vemos forzados a bajar el precio con la consecuente pérdida de margen.

No es la misma calidad, servicio, precio ni clientes los de un restaurante de alto standing que los de un local de comida rápida y cada negocio ha de buscar como adecuarse al máximo posible a las necesidades de los clientes a los que está orientado su producto o servicio.

sábado, 11 de octubre de 2008

¿Están vigentes las economías de escala?




En días pasados, se publicó en el diario "La Vanguardia", un interesante artículo de Fernando Trías de Bes, del que siempre es interesante su lectura. El artículo trataba sobre "Los límites de la personalización", en lo que viene a denominar el "one to one marketing" que tiene como objetivo personalizar el producto sin renunciar a las economías de escala. (http://www.lavanguardia.es/)

Como respuesta, un tanto subrepticia, la firma Siemens publicaba un anuncio a toda página y en color dos días después en el mismo periódico, en el que nos decía:

"¿Cómo se pueden fabricar productos a medida a precios asequibles?" Y su respuesta era: "La respuesta de Siemens: la fábrica digital", y añadían: "Nuestras innovaciones combinan la planificación virtual de producción con la automatización de la fábrica más avanzada, para obtener una producción más flexible, logrando así que se cumplan los deseos de cada cliente con la mejor rentabilidad." (www.siemens.com/answers)

Visto lo visto, queremos dejar constancia de dos observaciones:

1.- La necesidad de adaptar nuestra flexibilidad no viene dada, únicamente, por el concepto de personalización, sino que también se da por la vía de la cuantificación de la demanada. Es decir, no sólo queremos productos o servicios personalizados, sino que además los queremos en pequeñas cantidades. A modo de ejemplo, en el denominado mundo de los "singles" o en el de los paises emergentes, es evidente, que ambos mundos ni desean ni pueden acceder a grandes cantidades de compra.

2.- La automatización requiere de grandes cantidades de producto para hacer rentable la inversion a realizar y además de servicios complementarios para poder supervisar y velar por el devenir de la producción mediante medios en ocasiones excesivamente sofisticados. Lo que Womack y Jones, denominan "monumentos".

A todo ello, la empresa "dantotsu" ("la mejor de las mejores") por excelencia, Toyota, ya le dió respuesta hace muchos años, con lo que hoy conocemos como "one-piece-flow" o flujo unitario, es decir, fabricar de "unidad en unidad" (la que nos convenga) según el patrón de demanda que nos marquen nuestros clientes y nuestros mercados.

Para finalizar, cabe introducir el concepto de "economías de repetición" acuñado por Ian Glenday, uno de los más brillantes exponentes de la cultura "lean". Este concepto es el antónimo del de "economías de escala" y en el se define que debemos fabricar en la "unidad patrón" que quiera nuestro cliente, con los mismos costes que obtendríamos, supuestamente, con las ya un tanto anacrónicas "economías de escala".

miércoles, 8 de octubre de 2008

¿Siempre es útil automatizar?



Con motivo del Gran Premio de Singapur de Fórmula 1, primera victoria de Alonso y Renault de la temporada, aparece una noticia asociada a la escudería Ferrari que hace referencia a la dicotomía proceso manual frente a proceso automático.

"La escudería italiana Ferrari sustituirá a partir del próximo Gran Premio de Japón su actual sistema de semáforos electrónicos en los repostajes de sus pilotos por la tradicional "piruleta" que utilizan el resto de equipos, después del incidente protagonizado por Felipe Massa en su salida de "boxes" en la pasada cita de Singapur.

El piloto brasileño salió de realizar su primera parada con la manguera de gasolina todavía encajada en el depósito de su monoplaza debido a que la señal luminosa que lleva utilizando el equipo italiano durante toda la temporada le indicó erróneamente que los mecánicos ya habían terminado sus labores de repostaje" (www.periodistadigital.com/deportes).

Sin entrar a valorar la adecuación de un sistema u otro y las circunstancias que rodearon al incidente, el paralelismo más obvio que encontramos en las empresas es la tendencia, a veces desenfrenada, por la automatización de procesos. "El hierro nos llama...

Desde la filosofía de la Mejora Continua el principio que debería regir sería "Simplificar antes de automatizar", aprender a realizar el proceso manualmente, simplificarlo y estandarizarlo. Posteriormente, si se justifica, plantearnos la automatización del proceso, invertir, para mejorar la productividad del proceso.

Si no realizamos estos pasos, el problema habitual que nos encontramos es que se automatizan procesos ineficientes con lo cuál "automatizamos los muda" haciendo que el proceso se rigidice y sea prácticamente imposible de modificar o mejorar.

Así, nos encontramos con los denominados "monumentos", máquinas/equipos sobredimensionados, capaces de realizar grandes producciones, o grandes cantidades de trabajo, pero con poca flexibilidad ante los cambios, mejoras o pequeñas producciones que nos pida el mercado.

Esto nos lleva a encontrarnos con máquinas tan poco funcionales que acaban "aparcadas" en algún rincón, mejor no pensemos en la millonada que han costado, y volviendo al proceso original, más manual pero mucho más versátil y fácil de adaptar a las necesidades de mercado.

¿Garantía de calidad?


En los últimos años, he volado en diferentes ocasiones con diferentes compañías en las que remarcan que su garantía y su compromiso de calidad con el usuario, el cliente, es total.

Pero lo cierto, es que cada vez más, el sistema de aviación en general se ha vuelto incompetente dado el masivo crecimiento de viajeros de todo tipo que se ha dado. Vamos a decir que las compañías aéreas no son las únicas responsables del tema, pero si que es cierto que algunas de sus prácticas dejan mucho que desear en aquello que podemos entender como Calidad Total.

Pongamos un ejemplo, en este caso de la compañía Spanair. A pesar de ir evolucionando con el tiempo, su concepto de garantía de calidad, me van a permitir que lo defina como de 'salón'. Me explico, hace un tiempo, cuando el vuelo salía con un retraso establecido, te obsequiaban en el mismo avión (rapidez de acción) con un ticket, aderezado con mucho colorido, en el que te ofrecían un vuelo gratuito siempre que cumpliera una serie de requisitos (mismo trayecto, entre otros) que probablemente fuera muy adecuado para viajeros repetitivos, pero que era absolutamente inviable para viajeros ocasionales.

En el último viaje que he realizado, también con retraso, no me han dado el citado ticket, pero si que me han hecho llegar vía e-mail, al ser miembro de Spanair Plus, el siguiente texto / ofrecimiento:
"En nombre de Spanair queremos pedirle nuestras más sinceras disculpas por el retraso sufrido en el vuelo JK
Para compensarle por los posibles problemas ocasionados, hemos ingresado en su cuenta Spanair Plus 1 bono Economy que le da derecho a disfrutar de un 25 % de descuento en la próxima compra de cualquier vuelo nacional operado por Spanair."

Ciertamente el ofrecimiento ha sufrido una mejora con respecto al anterior, puesto que ya no me encorsetan, pero sigue sin parecerme un compromiso total en su gestión de la calidad.

¿Qué podemos entender por Calidad Total? Es aquel estadio en el que se conjuga que los productos (o servicios) son de calidad; los procesos (o procedimientos) también lo son; y, por último, cuando las personas involucradas en la operación (extremo fundamental en todas las empresas, pero más aún en las de servicios), lo hacen con la máxima implicación y entrega. Pero a pesar de todo ello, sigue sin ser un argumento suficiente, necesitamos además obtener la máxima satisfacción por parte del cliente. Mientras no tengamos esa satisfaccion en nuestras manos, no podremos decir que somos una empresa de calidad.

Hace todavía unos cuantos años más, existía una cadena de grandes almacenes de origen americano, que estableció aquella máxima de "satisfacción garantizada o le devolvemos su dinero", máxima que han hecho suya algunas empresas de hoy en día.

Cuando las empresas no están capacitadas o no pueden garantizar que aquello que hacen lo hagan con la debida calidad, lo tienen que compensar con una cuenta de explotación con resultados inferiores, dados los 'regalos', 'descuentos', 'retrabajos' o, en definitiva 'sobrecostes' que tengan que realizar en sus operaciones.

La manera más barata de trabajar es hacerlo con la máxima calidad.

martes, 7 de octubre de 2008

¿Sobreinformación o desinformación?



Uno de los muda asociados a la gestión de la información y de los servicios es la sobreinformación. Una definición académica podría ser "generar información en exceso, antes o más deprisa de lo que necesita nuestro cliente interno o externo".


En las empresas nos quejamos de la falta de información importante y, por otro lado, nos encontramos con excesos de información que no utilizamos pero que sí que están absorbiendo tiempo y recursos de ciertas personas para generarlos, además de los efectos medioambientales del consumo de papel.

Un ejemplo muy claro es el uso indiscriminado del CC en los correos electrónicos informando "por si acaso", informes y listados que se generan de los que luego no se sacan conclusiones ni se emprenden acciones de mejora, operarios realizando tareas administrativas de registro sin que luego esa información sirva para nada ni se actualice nuestra documentación, nuevos indicadores que aparecen sistemáticamente para sustituir a los recién implantados, etc.

Este "caos" nos lleva a desconfiar de la información disponible y a generar y acumular "nuestra propia" información para tener confianza en los datos que aparecen.